Crisis

DE BUENOS BANQUEROS A MALOS BANQUEROS Aristóbulo de Juan Asesor Financiero

 

(Extracto de la Conferencia)

Banco Mundial

Washigton, D.C.

Junio de 1987

 

INTRODUCCION

1. Este documento no pretende ser un manual rígido, ni establecer un juicio sobre la conducta ética de los banqueros. Se trata, más bien, de un modelo compuesto por unas características que se repiten históricamente en todo el mundo, tanto en países en vías de desarrollo como en países industrializados.
2. Contrariamente a la teoría de que las crisis financieras se deben únicamente a factores macroeconómicos, en este documento se hace hincapié en el papel de la gestión, como elemento fundamental en todas las crisis bancarias, y como posible multiplicador de pérdidas y distorsiones en la economía. También se pone de relieve el hecho de que los buenos banqueros, cuando se ven en apuros, se convierten frecuentemente en malos banqueros, a través de una serie de actividades que se van deteriorando.
3. Una mala gestión y una supervisión ineficaz son factores relevantes, no sólo en las crisis de instituciones aisladas o en aquellas que afectan a una parte del sistema bancario, como podría parecer obvio. Constituyen también un elemento esencial de las crisis financieras generales que afectan a la totalidad de un sistema. Estas crisis pueden estar motivadas por conmociones económicas, por una política monetaria o económica inadecuada o por una liberalización brusca. Aún en este contexto, pueden encontrarse tanto bancos buenos como bancos malos, según sea la calidad de su gestión, ya que una buena gestión puede permitir a los bancos sobrevivir y estar razonablemente sanos. En cambio, la mala gestión puede conducir a una crisis más profunda, con pérdidas crecientes, mala asignación de recursos y elevados tipos de interés. Por consiguiente, la aplicación de unas medidas correctoras exclusivamente macroeconómicas a las crisis financieras generales, sin atender simultáneamente al aspecto institucional de las mismas, puede resultar ineficaz e incluso contraproducente.
4. La supervisión bancaria aparece aquí como un elemento clave para evitar o limitar los daños causados por la mala gestión. El concepto de supervisión abarca aquí la regulación, la supervisión propiamente dicha y las medias correctoras (desde la imposición de remedios convencionales hasta el saneamiento de las instituciones). Si la regulación, la supervisión y los mecanismos correctores aplicados son buenos, es menos probable que se de la mala gestión. Y si es que se produce, es menos probable que dure, ya que pueden tomarse medidas para detener y corregir el deterioro. Y, debido a su potencial de aceleración, cuanto más pronto se haga, mejor.
5. Las características del modelo descrito en este documento, así como las lecciones a aprender, están expresadas en forma esquemática en aras de una mayor sencillez.

 

UN INTENTO DE TIPIFICACIÓN DE LA GESTIÓN

1. Las afirmaciones anteriores muestran la necesidad de analizar los problemas de dirección que conducen a los bancos a la insolvencia y el tipo de regulación y supervisión que podría servir para impedirla o corregirla.
2. Las autoridades de los EE.UU. tienen un sistema para clasificar a los bancos conforme a la calidad de su Capital, Activos, Gestión, Beneficios y Liquidez. Este sistema es denominado CAMEL, según las iniciales de estos conceptos en inglés (Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity). A cada institución particular le son asignadas unas puntuaciones periódicas, de acuerdo con su actuación en una serie de aspectos que componen cada uno de estos conceptos. Los promedios para cada concepto y para el conjunto, conducen a una clasificación de los bancos del 1 al 5, desde los bancos muy buenos hasta los bancos insolventes. Los elementos utilizados como base para la clasificación de la gestión bancaria son:

• Competencia
• Liderazgo
• Cumplimiento de las normas
• Capacidad de reacción ante los cambios en el entorno
• Calidad de sus políticas y capacidad para controlar su aplicación
• Calidad del equipo directivo y capacidad de generar sucesores.
• Riesgo de negocios colaterales de los propios banqueros basados en información privilegiada.

Una respuesta satisfactoria a cada uno de estos conceptos podría ser una buena definición de lo que constituye una buena gestión. Si todos estuviesen bien dirigidos, las únicas razones para que se produjesen quiebras serían las debidas a las circunstancias económicas o políticas. Incluso en estos casos, sería necesario disponer de una buena normativa y una buena vigilancia, del mismo modo que serían necesarias las leyes y la política de tráfico aún en un país de buenos conductores. Tanto la actividad bancaria como la conducción entrañan serios riesgos para terceros.

1. Tracemos un cuadro de las cosas que podrían ocurrir en un contexto donde no existiesen normativa ni supervisión eficaces. A los efectos de este modelo, los tipos de mala gestión pueden agruparse en cuatro categorías:

a)        Mala gestión técnica

b)        “gestión de maquillaje”

c)        “gestión a la desesperada” (la huida hacia adelante)

d)       fraude

Estos rasgos no tienen por qué producirse de una forma secuencial. Pero cuando la mala gestión técnica conduce a la existencia de pérdidas o a la necesidad de una reducción del dividendo, se desencadena la “gestión de maquillaje” y la “gestión a la desesperada”. El fraude puede formar parte del proceso desde su comienzo mismo, pero se aborda aquí al final, como parte de la dinámica que convierte a los buenos gestores en malos. Al final del proceso, se llega a la iliquidez. Mientras tanto, el banco en cuestión puede haber perdido su capital varias veces.

1. Mientras que las instituciones de financieras pueden experimentar problemas de liquidez a pesar de ser solventes, una peculiaridad de la actividad bancaria es que la insolvencia precede invariablemente a la falta de liquidez. La proporción entre inversión crediticia y recursos propios, así como la capacidad para conseguir dinero de los acreedores, merced a la falta de transparencia y a una fuerte remuneración, constituyen las diferencias principales entre entidades financieras y no financieras.

MALA GESTIÓN TECNICA

1. La mala gestión técnica puede producirse:

a)        Cuando se funda un nuevo banco que tiene, naturalmente, una dirección nueva.

b)        Cuando el control de un banco existente es adquirido por nuevos propietarios.

c)        Cuando un banco existente, que solía estar bien dirigido, resulta incapaz de adaptarse a los cambios del entorno, o de reconocer una situación de deterioro y corregirla.

1. La mala gestión técnica puede entrañar toda una variedad de políticas y prácticas inadecuadas. Las más importantes son: sobreinversión y crecimiento demasiado rápido, mala política crediticia, falta de controles internos y deficiente planificación.
2. La sobreinversión y el crecimiento demasiado rápido son algunas de las causas principales de insolvencia. La sobreinversión significa que se están prestando cantidades de dinero que no guardan relación con el capital del banco (como protección frente a posibles pérdidas) También puede ser muy perjudicial la expansión hacia nuevas áreas geográficas o el desarrollo de nuevas actividades y productos con los que el banco no está familiarizado o para cuyo manejo no está bien equipado. Estas actuaciones están frecuentemente relacionadas con el afán de buscar el crecimiento por el crecimiento.
3. La mala política de crédito también puede resultar fatal. La base de la gestión bancaria es asegurarse de que los recursos de terceros (que no pertenecen al banco, sino a los depositantes) son prestados de tal forma que puedan producir una remuneración apropiada y serle restituidos al banco. Las políticas o prácticas a evitar son:

a)        Concentración de riesgos. Se produce cuando se conceden créditos o garantías en volumen desproporcionado con el capital del banco a un solo prestatario, a un grupo de prestatarios o a un determinado sector o industria. Esta práctica puede ser el resultado de la libre decisión del banquero (quien puede creer que la buena salud de un determinado prestatario es eterna) o de una presión irresistible del prestatario sobre el banquero cuando es incapaz de atender su deuda. La concentración de riesgos está relacionada frecuentemente con los créditos vinculados, que se describen a continuación. No todas las concentraciones conducen a la insolvencia, pero la mayoría de las quiebras bancarias son consecuencia de fuertes concentraciones de riesgos.

b)        Créditos vinculados. Se producen cuando el banco presta dinero a sociedades que son propiedad, total o parcialmente, del banquero o del banco. La propiedad, especialmente en el caso de los banqueros, es con frecuencia indirecta, a través de otras filiales o a través de una relación de hecho en la toma de decisiones.

El hecho de conceder crédito a prestatarios relacionados con los banqueros, sobrepasando unos determinados límites, es con frecuencia fraudulenta, como se explicará más adelante en este documento. En la mayoría de los casos, este tipo de crédito conlleva un alto riesgo, ya que el mal banquero tiene tendencia a utilizar el banco como un instrumento para financiar sus negocios con independencia de que puedan devolverse los créditos y a concentrar en dichos negocios una parte considerable del crédito concedido por el banco. La concentración y al renovación automática de las operaciones por impago de principal e intereses son prácticas muy corrientes en la concesión de créditos vinculados.

Numerosos casos de insolvencias son también consecuencia de este tipo de créditos.

El hecho de conceder crédito a prestatarios que son propiedad del banco es típico de los bancos de desarrollo o industriales. También se produce con respecto a los bancos comerciales en algunos países muy industrializados, como Alemania y Japón. Como cuestión de principio, no hay nada malo en ello, siempre que los prestatarios sean tratados como si fueran simples terceros. A estos efectos, la diversificación de la propiedad y un apropiado control interno son elementos importantes.

En la práctica, sin embargo en el crédito a filiales se da con frecuencia lo siguiente:

1.                                                     I.               Los créditos son concedidos siguiendo unos criterios menos rigurosos y concentran una fuerte proporción del capital, debido a la relación entre el banco y la filial.
2.                                                  II.               Se deterioran las actitudes gerenciales en la filial, a causa de su fácil y sistemático acceso al crédito.
3.                                               III.               Los representantes del banco en el consejo de administración de la filial desarrollan una relación cómoda y amistosa con ella y con los gestores a quienes se supone que tienen que supervisar. Como consecuencia, se convierten en un obstáculo para la información y el control, en lugar de ser un cauce eficaz para tal fin.
4.                                               IV.               El banco matriz raramente reconocerá que un crédito concedido a una filial es una operación "vencida” o de “cobro dudoso”. En el caso de bancos propiedad del Estado, los objetivos sociales y las presiones políticas pueden llevar o volúmenes superiores de créditos incobrables y pérdidas.

c)        Mismatching o asimetría. Veamos en primer lugar la concesión de créditos a unos plazos que nos guardan proporción con los de los depósitos. La transformación de los plazos forma parte de la esencia de la actividad bancaria, dado que el dinero es fungible y los depósitos permanecen en el banco durante más tiempo del que establecen sus plazos formales. Pero, cuando los plazos establecidos para los créditos son mucho más largos que los del pasivo, o cuando se llega a esta situación a causa de impago o renovaciones forzosas, pueden presentarse serios problemas de liquidez.

Si el banco que ve como se produce un desajuste entre su activo y su pasivo es capaz de resolver su situación de liquidez con nuevos fondos, tendrá probablemente que pagar unos tipos de interés más altos por ellos.

Y, si opera con tipos de interés fijos en el activo, pueden producirse pérdidas en la transformación.

Aunque el banco opere con tipos variables de activo, si resuelve su situación de liquidez mediante la obtención de fondos caros, puede ocurrir que el prestatario no sea capaz de pagar tipos elevados, especialmente en situación de fuerte inflación. Esto es lo que se llama riesgo de interés.

Problema particularmente serio se da cuando el banco opera asimétricamente con moneda extranjera, donde, además de la solvencia del prestatario, existen otros riesgos, como los riesgos de transferencia y de cambio.

d)       Recobro ineficaz. Aunque no siempre, surge frecuentemente del conflicto de intereses entre el banco y las sociedades de propiedad suya o de los banqueros, así como de presiones políticas ejercidas sobre los banqueros o de posibles problemas laborales. Los hábitos de impago difundidos en muchos sistemas financieros y la ineficaz legislación que rige para el recobro, ejecución o procedimiento concursal tienen también gran influencia.

1. La falta de controles internos puede ocurrir en áreas diferentes, pero las más peligrosas son las que afectan a:

• Los mecanismos de revisión de créditos, que deben funcionar para evitar la asunción de riesgos basada en una valoración demasiado optimista, así como la excesiva concentración y las renovaciones indebidas. También deben propiciar estos procedimientos una acción de recobro pronta y eficaz.
• Los sistemas de información, que deben permitir a la dirección analizar con prontitud las tendencias de sus negocios y hacer funcionar a tiempo las señales de alarma para poder remediar los males en su fase inicial, y
• La auditoría interna, que deben garantizar que, tanto la normativa oficial como las políticas internas, están siendo debidamente aplicadas en todo el banco.

1. Mala planificación o actitud de “nunca pasa nada”. La capacidad de previsión es un don muy raro, si bien puede ser desarrollado mediante técnicas adecuadas. Pero la mala planificación no es meramente una cuestión de técnica, sino una cuestión de actitud. Tiene a menudo una estrecha relación con la avanzada edad o con los intereses de la alta dirección, con la falta de un trabajo en equipo, y con la ilusión de que la actividad bancaria ha sido siempre un negocio muy seguro que no necesita sofisticaciones ni adaptaciones a los cambios. “Siempre lo hemos hecho muy bien”, “Nunca pasa nada”, “Los problemas los resuelve el tiempo”, son actitudes típicas. En un contexto de conmociones económicas, de competencia creciente, de fuerte innovación, de “zoos” financieros, es fácil de comprender cuales pueden ser las consecuencias de estas actitudes. Por el contrario, si un banco sigue estrechamente sus propias tendencias, y si capta lo que va a ocurrir en el futuro de la economía y en los mercados, puede adaptar su estrategia de forma que sufra unos perjuicios limitados y logre sobrevivir incluso en medio de fuertes conmociones. Junto con el crecimiento rápido y a mala política crediticia, la falta de previsión también puede llevar un banco a la decadencia e incluso a la muerte, aunque lenta.

LA ENCRUCIJADA

1. Como consecuencia de la mala gestión técnica o de otros factores macro o macroeconómicos, un banco puede encontrarse en una situación en la que su capital se ve crecimiento erosionado por pérdidas ocultas, sus beneficios reales disminuyen (cuando no desaparecen) y los dividendos, naturalmente, corren peligro. Esta sería la situación típica en la que una buena supervisión o un buen consejo de administración haría que el banco declarase su verdadera situación, cambiase de directivos e inyectase nuevo capital. Pero la ausencia de esta reacción conduce a una situación muy diferente. Un descenso de los dividendos es la señal clave para el mercado de que el banco está deteriorándose. Y los banqueros tenderán a hacer todo lo que está en su poder para evitar la pérdida de confianza y para conservar el control de la propiedad y de la dirección. Está es la encrucijada clave. Si la autoridad o el banquero no adoptan medidas enérgicas en este momento, el banco está condenado a verse sumido en una “gestión de maquillaje” y en una “gestión a la desesperada”, bien de forma sucesiva o simultánea. También en el fraude, tal vez, la gestión se hará cada vez peor, la cultura de la organización se deteriorará con gran rapidez, el mercado se verá distorsionado y las pérdidas ascenderán en espiral. Este es probablemente el punto sin retorno. A partir de aquí, la liquidación de la institución o su saneamiento son las únicas soluciones eficaces para una situación de insolvencia, que puede crecer en progresión geométrica.

GESTION DE MAQUILLAJE

1. Lo que podríamos llamar “gestión de maquillaje” consiste en la ocultación de las pérdidas presentes y pasadas con el fin de ganar tiempo y seguir reteniendo el control, mientras se buscan o esperan soluciones.
2. Aún cuando existen infinidad de procedimientos para ocultar la realidad económica de un banco, algunos de ellos podrían ser agrupados en un modelo: la técnica de la “cuenta de resultados invertida”. En una cuenta de resultados típica, la primera partida son los ingresos por intereses y la última los dividendos. Y éstos son el resultado de las sumas y restas de todas las partidas intermedias. Pero cuando los dividendos están en peligro, ciertos banqueros deciden que no pueden ser considerados como una variable, sino como un elemento fijo que se toma como base para construir el resto del estado por medio de la manipulación de cifras, sin que importe cuál pueda ser la realidad. La “cuenta de resultados invertida” tendería, pues, a adoptar la forma del modelo A, en comparación con una cuenta de resultados normal, como se muestra en el modelo B.

 

MODELO A

Dividendos

+ Beneficios no distribuidos

+ Impuestos

= Beneficio neto

+ Provisiones

± Ingresos y gastos diversos

= Beneficio de explotación

+ Gastos generales

- Comisiones

= Margen financiero

+ Costes financieros

= Ingresos por intereses

MODELO B

Ingresos por intereses

- Costes financieros

= Margen financiero

+ Comisiones

- Gastos generales

= Beneficio de explotación

± Ingresos y gastos diversos

- Provisiones

= Beneficio neto

- Impuestos

- Beneficios no distribuidos

= Dividendos

 

1. Una vez que los dividendos han sido “decididos de antemano”, la primera partida a la que recurrirá un banquero para mantener los mismos dividendos será la de beneficios no distribuidos. Esto no es todavía una artimaña contable, pero sí el umbral del maquillaje. El banco está sacrificando su nivel de capital en aras de lograr una “buen imagen”. Ningún analista prudente creerá en ella, pero los inversores recibirán la remuneración a la que estaban acostumbrados.
   1. El problema siguiente surge cuando ya no es posible una ulterior reducción de los beneficios no distribuidos. Entonces el banquero en apuros pensará en manipular el beneficio neto, a fin de hacerle aumentar sobre el papel, aunque esto suponga pagar más impuestos. ¿Cómo? El banquero dispondrá de cuatro recursos principales para conseguir su propósito:

a)        Hacer provisiones por un volumen menor del necesario, por el procedimiento de las operaciones de crédito “siemprevivas”, o por superposición de garantías poco eficaces.

b)        Considerar como ingresos los intereses devengados pero incobrables.

c)        Revalorizar el activo

d)       Anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos.

1. Operaciones de crédito “siemprevivas”. Los problemas más serios de un banco no se encuentran en los créditos clasificados como vencidos o morosos.

Esos suelen ser créditos menores, de los cuales el banco se está ocupando ya.

Las peores pérdidas de un banco están ocultas en los créditos clasificados por el banquero como créditos vigentes o “créditos buenos”. Esto significa que, cuando un banquero desea reducir las provisiones para hacer posible un nivel dado de beneficios y dividendos, no clasificará los créditos incobrables como vencidos o morosos, sino que los renovará sistemáticamente a lo largo de dilatados períodos de tiempo, con lo que evitará clasificarlo como vencido.

Normalmente refinanciará o activará también los intereses. Estamos ante una bola de nieve que puede conducir al desastre, porque estos créditos son cada vez más difíciles de cobrar. La posición de negociación del prestatario se ve reforzada ante la incapacidad del banco para adoptar medidas eficaces de recobro. Y se desarrolla una cultura de resistencia al pago. Estas prácticas son muy típicas de créditos a sociedades en las que el banco o sus banqueros poseen acciones o en las que el banco ha concentrado ya cantidades desproporcionadas de dinero. Un ejemplo muy significativo lo constituyen los bancos con altos volúmenes de créditos concedidos a países en desarrollo, cuando siguen renovando o reestructurando sus créditos una y otra vez sin efectuar las provisiones necesarias.

1. Otro procedimiento típico para reducir provisiones es hacer que un crédito incobrable parezca bueno mediante la superposición de garantías, aunque éstas sean económicamente insuficientes para cubrir la deuda o imposibles de ejecutar. Por ejemplo: préstamos con hipotecas anteriores, garantías de fábricas cuyo negocio está en marcha y cuya ejecución plantearía problemas laborales, propiedades inmobiliarias con escasas o nulas posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el banquero considerará las garantías como si valiesen lo mismo que el principal y los intereses a devengar a lo largo de un período de tiempo. Una vez más, el prestatario también saldrá ganando.
2. Mientras tanto, los prestatarios podrán seguir teniendo un capital negativo, unas pérdidas corrientes o incluso un “cash-flow” negativo, pero el banquero sostendrá que él no tiene que realizar la provisión para estos créditos y que el tiempo resolverá la apurada situación del prestatario. Incluso podrá llegar a decir que “no puede” realizar provisiones para estos y otros créditos incobrables, porque las leyes fiscales no lo consideran como gasto. Por tanto, dirá, estos créditos no so incobrables.
3. Las prácticas descritas en los párrafos 21 y 22 no sólo inducen al banquero a efectuar menos provisiones de las que debería hacer, sino que le llevan igualmente a capitalizar los intereses, esto es, a considerar como ingreso los intereses refinanciados, con lo que, de hecho, aumenta las pérdidas ocultas.

Así pues, el banquero ha conseguido declarar mayores “beneficios”, no sólo porque las provisiones son menores, sino, lo que es aún más grave, porque los ingresos por intereses son mayores, gracias a los procedimientos que hacen que las operaciones de crédito parezcan “siemprevivas”.

1. Supongamos que la práctica de las “siemprevivas” no resulta suficiente para mantener los beneficios al nivel deseado. El banquero tiene todavía otra salida: revalorizar los inmuebles o los títulos valores. Algunas legislaciones permiten revalorizar periódicamente los activos en épocas de inflación, sin coste fiscal. Algunos bancos hacen uso de esta ventaja para aumentar el valor contable de su activo muy por encima de su valor económico, creando así unos ingresos adicionales y/o unas reservas artificiales.
2. Y lo peor de todo es que algunos banqueros pueden revalorizar su activo vendiéndolo a sociedades que tienen relación con el banco, por un precio superior al valor contable o incluso superior al valor real, considerando las diferencias positivas como ingresos. La diferencia negativa no aparecerá en el balance del comprador o, si aparece, no se consolidará en el balance del banco, como debiera hacerse. Por supuesto, dichas operaciones se financian con frecuencia con créditos del propio banco.
3. Otro tipo de “revalorización”: una garantía puede ser insuficiente para cubrir el crédito en cuestión, pero, al ejecutarla o tomar el bien hipotecado en pago de deuda, el banco lo contabilizará sistemáticamente por el valor total del crédito pendiente de pago. Sólo si se vende después el bien ejecutado, se contabilizará la pérdida. Para evitarlo, puede retenerse indefinidamente el activo improductivo en el balance, ocultando mientras la pérdida,
4. Otro tipo de práctica para ocultar pérdidas consiste en anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos, con frecuencia aplicando a la contabilización de los ingresos el principio del devengo (y no del cobro), aunque el cobro sea muy dudoso, y aplicando a los gastos el del pago (y no el del devengo).

 

 

GESTION A LA DESESPERADA

1. La “gestión a la desesperada” (o huida hacia delante) es una expresión utilizada aquí para describir una situación en la que los banqueros se ven en el peligro de “tener que declarar una pérdida de capital, de tener que pagar menores dividendos o simplemente de no pagar ningún dividendo. En este estado de cosas, el banquero, además de recurrir al “maquillaje”, buscará también negocios de alto riesgo que le permite ganar tiempo y, si tiene suerte, poder compensar el deterior anterior. Las prácticas principales son:

a)        La especulación.

b)        La creciente concentración de riesgos en clientes con problemas.

c)        El pago de tipos de interés de pasivo por encima de los tipos de mercado.

d)       El cobro de unos tipos de interés elevados a los prestatarios.

1. Cuando un entorno económico desfavorable, una competencia agresiva o una mala gestión técnica producen pérdidas corrientes y una elevada proporción de activos fallidos, el banquero buscará unas fuentes alternativas de ingresos, aunque contengan un alto riesgo. La mayoría de las veces serán actividades especulativas. Unos cuantos ejemplos típicos: compra de bienes inmuebles en épocas de inflación con la esperanza de que los precios seguirán subiendo indefinidamente y que se obtendrá un beneficio cuando se vende la propiedad; compra de terrenos para desarrollo urbanístico por medio de créditos concedidos por el propio banco; compra de valores en la creencia de que se obtendrá un beneficio a corto plazo. Frecuentemente, el beneficio no se materializa, debido a un cambio de tendencia en el mercado o a causa de unas estimaciones erróneas. Piénsese en una situación en la que una política monetaria restrictiva trae consigo deflación y reajuste, se reduce el volumen de operaciones en el mercado y el valor de los bienes inmuebles cae espectacularmente.
2. Práctica de particular gravedad es la continuada concentración de nuevos riesgos en aquellos clientes problemáticos a los que se tienen concedidos ya fuertes volúmenes de créditos, no necesariamente en la esperanza de acabar recuperándolos, sino con frecuencia, para evitar que aflore la insolvencia del cliente, que acarrearía la del propio banco. Las distorsiones que esto produce en un banco o en un sistema son de gran trascendencia.
3. Lo que ocurre a través de todo el proceso es que la proporción de activos inmovilizados y fallidos del banco crece cada vez más y que el rendimiento (que deberá alimentar los costes financieros, los gastos generales y los beneficios) seguirá disminuyendo. No importa cómo se aplique el “maquillaje”.

El problema es ahora el “cash-flow” real, y el banco comienza a experimentar dificultades de liquidez.

1. En una situación de dificultades de liquidez, el banquero acudirá al mercado y ofrecerá unos tipos de interés muy altos a los posibles depositantes y a otros acreedores, incluso en el mercado interbancario. El banquero necesita mantener una imagen de crecimiento y espera poder repercutir sus altos costes financieros a los prestatarios, consiguiendo que el crecimiento absorba sus problemas. Pero, por encima de todo, necesita efectivo. ¿Para qué? No sólo pagar los intereses a sus depositantes, sino con frecuencia simplemente para poder pagar materialmente la nómina y otros gastos fijos. El principal de sus depósitos no esté ya dedicado a conceder nuevos préstamos en su totalidad.

En este punto, el banquero está tomando depósitos, sabiendo ya que es improbable que pueda reembolsarlos a los depositantes.

1. En la medida en que el banquero pueda todavía conceder nuevos préstamos con una parte del aumento de sus depósitos, tratará de compensar la elevada remuneración que paga a los depositantes cargando a estos prestatarios unos tipos de interés que exceden de los precios de mercado. Lo que ocurre es que ahora se ve envuelto en un proceso perverso, porque la calidad de los prestatarios que pueden aceptar estos elevados tipos de interés no es probablemente la mejor. Se trata con frecuencia de prestatarios en apuros o de prestatarios relacionados con el banco o con los banqueros, que no están seguros de que tengan que pagar su deuda. A través de esta práctica, el banquero puede obtener unos márgenes de explotación elevados en sus cuentas de resultados, pero sólo sobre el papel.

FRAUDE

1. El fraude puede haber sido una de las causas de las pérdidas de un banco en una fase inicial. Este es frecuentemente el caso cuando un banco ha sido fundado o adquirido por especuladores u hombres de negocios que pretenden usarlo para sus propios intereses. El fraude está implícito también en la “gestión de maquillaje”, en la medida en que es una forma de ocultar la verdad al público, en un negocio que está basado en la confianza. No obstante, el fraude es tratado aquí al final del proceso, para sugerir que un administrador que antes era bueno puede convertirse en un administrador fraudulento, a través de un proceso de deterioro como el descrito en este documento. De hecho, cuando se acerca la falta de liquidez y el banquero siente que el final se aproxima, puede abrigar la tentación de sacar dinero del banco. El canal más típico para hacerlo es la auto-concesión de créditos. Esto es, la concesión de créditos a sociedades que son propiedad del banquero o que están relacionados con él o con personas a él asociadas. Otro fraude típico de esta situación de última hora es “la propiedad pendular” de bienes o de sociedades que son propiedad del banco o del banquero. Si el bien o la sociedad son valiosos, el banquero o personas interpuestas pueden comprársela al banco a bajo precio. Si el bien o sociedad pertenece al banquero en apuros y está en malas condiciones, puede hacer que el banco se la compre a él a un alto precio. Después de todo, él es quien manda. En uno y otro caso, pueden mediar importantes comisiones, cuyo destino último no siempre se conoce.

Naturalmente, todas éstas operaciones se materializan “debidamente”, con garantías mal documentas o a través de fiduciarios, sociedades ficticias y otros métodos similares, con el fin de eludir cualquier control.

UNAS BREVES LINEAS SOBRE EL DETERIORO DE LA CULTURA

1. El deterioro de la cultura de gestión es una de las consecuencias de mantener los problemas sin resolver. Pero es también una fuente de problemas duraderos. La actitud y el ejemplo de los altos directivos se contagian a los mandos intermedios y a otros escalones de la organización. Una mala cultura de gestión es difícil de cambiar. El cambiarla puede tardar, como mínimo, el mismo tiempo que duró el proceso de deterioro. A menos que cambien varios escalones de directivos, en cuyo caso puede acelerarse el cambio. Esta es una de las razones por las que se defienden las fusiones como solución a las crisis. Se resumen a continuación algunas características de una cultura deterioradas;

• Las cifras sobre el papel se confunden con los hechos y con el dinero. La ocultación y el engaño se transforman en algo normal.
• Los especuladores se convierten en los directivos “ideales”, dado que la especulación llega a ser el negocio “ideal” por ser una de las pocas esperanzas de recuperación.
• La promoción de los directivos se basa en la lealtad, no en la competencia. Los sistemas de información a la dirección y el trabajo en equipo desaparecen gradualmente.
• Las actividades de auditoría interna son recortadas o limitadas a la investigación de problemas de poca importancia en sucursales menores.
• Los directores de sucursales se convierten en profesionales “cojos”. Reciben instrucciones de concentrarse en la obtención de depósitos a alto precio y suspender la concesión de créditos, ya que toda la actividad de concesión de créditos se va concentrando gradualmente en la sede central y, como mucho, en las sucursales principales del banco.
• El hecho de que el dinero sea la materia prima del banco y la “necesidad de prestigio” conducen a una inflación del personal, de los salarios y de los gastos generales. El lujo en las instalaciones se convierte en regla.
• Como contrapartida de la cultura del impago entre los prestatarios del banco en apuros, los banqueros desarrollan la cultura del no recaudo, para evitar que aflore su insolvencia.

LECCIONES QUE SE DESPRENDEN

• Muchas de ellas van ya expresas o implícitas en el texto precedente, pero merece la pena correr el riesgo de repetición, en beneficio de la síntesis. Así pues, se formula a continuación un breve resumen.
• La regulación y la supervisión no son panaceas, pero son pilares necesarios para un sistema financiero sólido, que pueden limitar los daños causados por la mala gestión y hacer que la política macroeconómica sea eficaz.
• Una regulación y una supervisión buenas pueden resultar ineficaces si no existen unos mecanismos para solucionar los casos de insolvencia. Esta situación puede incluso conducir a la corrupción del supervisor quien, por carecer de instrumentos o de voluntad política, puede verse llevado a tolerar y ser cómplice de la ocultación.
• La mala gestión es un ingrediente clave en todas las crisis bancarias. Sólo en el caso de un cataclismo económico total puede verse una buena gestión desbordada por los acontecimientos y, aún en tales circunstancias, se observa la existencia de buenos gestores y de malos gestores. Los buenos gestores pueden limitar los daños en una medida considerable.
• La calidad de la gestión es dinámica. Una vez que un banco ha perdido una parte importante de su capital, sin los cambios adecuados en la gestión y sin que se le haya sido inyectado capital nuevo, es muy probable que se produzca un proceso acelerado de deterioro.
• La perpetuación de una mala gestión hace probable la multiplicación de las pérdidas, no sólo por la necesidad de financiar las anteriores, sino también por el daño causado por una cultura deteriorada, con actividades y prácticas que producen nuevas pérdidas en espiral - La exigencia de niveles mínimos de capital no sirva de mucho, a menos que se regule y se haga cumplir un sistema adecuado de clasificación de activos, de constitución de provisiones y de suspensión de intereses si no se cobran.
• Los créditos vencidos o morosos que figuran en el balance como tales pueden ser poco significativos para juzgar la solvencia de un banco, si se les compara con los grandes créditos incobrables clasificados como corrientes. Cuanto mayor sea el crédito incobrable, mayores probabilidades hay de que figure como corriente. De otro modo, el banquero aflorará sus problemas más graves.
• Como consecuencia de lo dicho anteriormente, los créditos reestructurados y los créditos renovados son el lugar ideal para ocultar las pérdidas y también la mejor forma de mostrar un capital y unos ingresos ficticios, al evitar hacer las correspondientes provisiones y considerar como ingresos los intereses devengados incobrables.
• Mediante prácticas de ocultación y una elevada remuneración de sus pasivos, un banco puede continuar mucho tiempo en situación de iliquidez, al tiempo que va perdiendo su capital varias veces. En otras palabras: cuando la falta de liquidez se hace presente en un banco, estamos frente a una situación de insolvencia profunda, que puede haber consumido no sólo los recursos propios, sino también una parte considerable de los recursos ajenos.
• La identificación de las pérdidas y el reconocimiento de las mismas en los libros es causa de problemas, pero puede obrar milagros: desencadena en tiempo oportuno las medidas correctoras por la presión del mercado y de los órganos societarios, sin necesidad de que intervenga la autoridad.
• Esta afirmación es particularmente importante en el caso de que el propietario del banco sea el Estado, situación en que algunos consideran que la pérdida del capital tiene menor gravedad. En tales casos, la identificación y transparencia de la situación de pérdida es esencial. Está en juego el dinero del contribuyente y, a través de un adecuado conocimiento público de la situación, no sólo los directivos, sino también los políticos pueden acabar siendo más cautos.
• Los banqueros y los políticos pueden caer en la tentación de considerar que las crisis financieras se deben siempre a causas propias del sistema en su conjunto y a razones macroeconómicas. Los malos banqueros encuentran así un buen argumento para abogar por una política macroeconómica que les sea favorable o para que el gobierno les salve con subvenciones. Los políticos encuentran un buen argumento para aplicar únicamente remedios macroeconómicos, para salvar a unos y a otros indiscriminadamente sin crearse enemigos o, lo que es peor, para cruzarse de brazos y no hacer nada.
• Los males que origina el deterioro de la gestión y los recursos que tiene un banco insolvente para demorar la falta de liquidez, tal y como se ha descrito anteriormente, deberían inducir a reaccionar con la mayor rapidez posible ante la insolvencia de un banco. De otra forma, las `pérdidas pueden aumentar en progresión geométrica y los nuevos depósitos se destinarán a actividades sin futuro, en lugar de a actividades productivas. Esto no sólo es un peligro para casa institución en particular, sino para el sistema financiero en su conjunto.

Spanish Officials Hailed Banks as Crisis Built

June 26, 2012                                    NYT

By LANDON THOMAS Jr.

As Spain edged closer to a real estate and banking crisis that led to its recent bank bailout, Spanish financial leaders in influential positions mostly played down concerns that something might go terribly wrong.

The optimism of Spanish central bankers who went on to top jobs at the International Monetary Fund echoes the attitudes of officials in the United States who misjudged the force of a housing collapse several years ago that crippled banks and the economy. And it underscores the complications that can arise when government officials take watchdog roles at international agencies that pass judgment on the policies they once directed.

Spain’s travails have now become central to the festering financial problems in Europe. The country’s biggest mortgage lender has failed, and European leaders are scrambling to prevent the Continent’s crisis from spreading further.

“The I.M.F. should be saying unpleasant things to countries to get them to reform,” said Jonathan Tepper of Variant Perception, a London-based research firm that in 2009 published one of the first reports to warn that Spanish banks were in serious trouble. “They have been quite late in Spain.”

From their lofty perches, first at Spain’s central bank and then as the I.M.F.’s top executives assessing global banking risk, José Viñals and Jaime Caruana were well positioned to sound alarms about the looming bank debacle.

But at a news conference in Washington in April 2010, when analysts were raising red flags about failing Spanish real estate loans, Mr. Viñals — who a year earlier had succeeded Mr. Caruana — offered assurances. The Spanish system was “fundamentally sound,” he said, and its needs for cash “very small.”

A year later, as the banking crisis showed little sign of improving, Mr. Viñals again called for calm, saying the market panic that had led to bailouts in Ireland and Portugal would not infect Spain.

Now that the recent failure of Bankia, the big mortgage lender, has prompted a 100 billion euro (about $125 billion) European rescue, it is clear that Mr. Viñals’s forecasts were too sanguine.

Mr. Caruana was no more prescient. Pressed at an I.M.F. news conference in July 2008 about falling house prices in Spain, he acknowledged there might be loan losses. But he said, “The financial system in Spain is able to cope with that and is properly capitalized.”

It is not that the I.M.F. was not paying attention. Under Mr. Caruana and then Mr. Viñals, the organization’s economists produced thousands of pages of analysis that, in real time, chronicled Spain’s unspooling bank crisis.

The I.M.F. says that it is not a regulator and that its economists and officials warned early and often on the need for Spain and Europe to address its banking problems.

In assessing financial risks worldwide, Mr. Viñals highlighted challenges faced by savings banks, or cajas, and he backed the efforts of his former colleagues at the Bank of Spain to bring order to the sector — such as the merger of seven cajas to form Bankia in 2010 — although he often urged them to move faster.

Certainly, Spanish officials were slow to acknowledge the depths of the problem.

In early May, Rodrigo Rato, then the executive chairman of Bankia, told journalists that the bank was in a situation of “great robustness, both in terms of solvency and liquidity.” Even after the bank’s bailout a few days later, Spain’s economy minister predicted that no more than 15 billion euros of public funds would be required to clean up the banks.

Mr. Caruana and Mr. Viñals, who declined to comment for this article, were not the only government officials to make the transition from Madrid to the I.M.F.’s headquarters in Washington.

Most prominent by far was Mr. Rato, now better known for his disastrous two-year run at the helm of Bankia. In 2004, he was picked to lead the I.M.F. after winning global recognition during an eight-year run supervising Spain’s growth burst as the country’s economy minister.

Until he left the fund three years later, Mr. Rato was better known for praising Spain’s economic miracle — one that relied largely on revenue driven by real estate to drive growth and balance budgets — than questioning its sustainability.

He considered himself the intellectual father of that miracle, as he made clear in a 2004 speech, citing his reforms as marking “a new era in economic policy” for Spain. Mr. Rato, too, declined to be interviewed for this article.

There were many others, of course, who did not foresee the Spanish banking blowup. Topping the list is Europe’s main bank overseer, the European Banking Authority.

In December 2011, the authority concluded that Spain’s two strongest institutions — Santander and BBVA — would need to raise more money than the 1.3 billion euros that was required of Bankia, which would need to be rescued just six months later.

And as the United States financial crisis made clear in 2008, it is no easy task to anticipate the point at which a decline in housing prices will ignite a financial collapse.

In Spain, the increase in house prices between 2000 and 2007 was particularly extreme — so much so that as early as 2006, a team of inspectors within the Bank of Spain sent a cautionary report to the government.

The study criticized the “passive attitude” of Mr. Caruana, who led the central bank from 2000 to 2006, and the extraordinary acceleration of loans to homebuyers and real estate developers.

The inspectors also warned of Spanish banks engaging in unusually heavy short-term borrowing at levels far beyond their deposits.

The 2006 report painted a much darker picture than Mr. Rato and the I.M.F. saw a short time later when the fund made its own assessment in 2007 of Spain’s economic and financial health — and the Bank of Spain’s ability to rein in excesses.

The analysis praised the “dynamism of Spain’s financial system,” and said that “its strong, prudential supervision and regulation remain a forte of the economy.”

Annual I.M.F. reviews conducted by the European department did become more critical, highlighting on numerous occasions Spain’s overreliance on real estate for its growth and warning frequently that the lax lending practices of the cajas needed to be revamped.

Although it was Mr. Viñals’s financial risk department that produced the most recent stress test on the banks, fund officials said that he recused himself from its preparation given his past ties to Spain’s central bank.

“The I.M.F. has consistently and clearly flagged the dangers that exist in Europe and the urgent need to recapitalize banks,” said William Murray, a spokesman for the I.M.F. “Anyone who claims the contrary is either misrepresenting the public record or just does not understand how the fund works.”

People who know Mr. Viñals, a Harvard-trained economist, describe him as smooth and politically skilled — his name emerged recently as a potential candidate to run Spain’s central bank — who during his stint as deputy governor at the Bank of Spain oversaw its international operations. .

A cautious technocrat by nature, Mr. Viñals and his colleagues are to some extent constrained in how much change they can demand from a government — especially in the sensitive area of bank supervision — before the country in question seeks a loan.

Analysts say that former Bank of Spain officials at the fund should have made more aggressive use of its bully pulpit in light of their broad familiarity with the Spanish banking system.

Bruegel, a Brussels-based research organization, recently conducted an audit of the I.M.F.’s track record in assessing euro area risks before and after the crisis.

Bruegel’s conclusion on Spain is that in the early going the fund was too slow to warn that tax revenue stemming from the real estate boom, and the budget surpluses they produced for Madrid, were illusory. Nor was it ever contemplated that one of Europe’s largest economies would experience a capital flight crisis similar to that in Mexico or Thailand.

“You did not see the sense of alarm,” said Jean Pisani-Ferry, the lead author of the report, which also said the I.M.F. oversight later improved significantly. “There was a sense that Europe was different.”

Experts say that Mr. Viñals and Mr. Caruana may not have warned earlier on Spain because of the trust they and others in the international financial community had in the Spanish central bank’s ability to restructure the cajas without having to resort to a bailout.

“It is fair to say that the I.M.F. may have thought that the Bank of Spain was going to take care of it,” said Luis Garicano, an economist at the London School of Economics.

In fact, up through the 2008 global financial crisis, Bank of Spain officials had become the toast of the international regulatory circuit for their innovations. Most notable of those was a so-called dynamic provisioning policy, a set of rules that forces banks to set aside extra cash during good economic times to protect against the inevitable rainy days.

For a time, Spanish financial institutions were hailed as paragons of responsible banking — having set aside over 110 billion euros in reserves.

But José Garcia Montalvo, a real estate specialist based in Barcelona, says that this figure could have been higher — and the banks better prepared for the housing collapse when it came.

The reserves proved insufficient, he said, because the Spanish central bank in 2004, led then by Mr. Caruana, succumbed to bank lobbying and pressure from Europe by halving the amount that banks had to set aside to 15 percent of overall loans, from 30 percent.

From that point, Spanish bank lending, already growing at 14 percent annually, went into overdrive — up 27 percent in 2005 and an additional 25 percent in 2006.

Mr. Caruana’s career has since thrived. After just three years at the I.M.F., he left in 2009 for one of the plum global finance jobs: chief executive of the Bank for International Settlements, the Basel-based regulatory body that serves as a forum for the world’s central banks.

Last weekend, in a speech that explored the roots of the financial crisis, Mr. Caruana highlighted the economic distortions caused by frantic real estate lending, and he called for banks to be quicker to recognize losses and raise capital — although he did not mention Spain by name.

As for Mr. Rato, he left the fund abruptly in 2007, worked as a senior investment banker for Lazard in Spain and took charge of the entity that would become Bankia in 2010 — before being forced out last month.

Mr. Viñals continues to supervise global banking and financial risk at the I.M.F.

Raphael Minder contributed reporting.

Las opciones para la resolución de la crisis financiera

Tres escenarios diferentes en España
Publicado en Expansión el 24-03-2009 , por Aristóbulo de Juan
Imaginaré aquí tres escenarios hipotéticos diferentes, ya que no sería realista –ni serio– generalizar afirmando que todas las entidades gozan de buena salud o que todas están mal.
El primer escenario sería un grupo de entidades sin problemas serios. O cuyos problemas fueran únicamente tensiones de liquidez derivados de un desfase digerible entre la financiación del crédito y la captación de depósitos en relación con el sector privado. Problema que se uniría a un crecimiento de la morosidad, también digerible, que pudiera ser resuelto mediante la utilización de su colchón de provisiones genéricas acumulado en tiempos anteriores o incluso con una ligera reducción de los beneficios por la dotación de provisiones específicas.
En estos casos, apenas se requeriría otra actuación de la autoridad que la estrecha vigilancia de la calidad de los créditos –en particular de los refinanciados o reestructurados, de los bienes o acciones tomados en pago de deuda y de las participaciones en el accionariado de empresas, sobre todo en empresas del sector inmobiliario. En consecuencia, exigiría las provisiones conservadoras correspondientes.
También vigilaría la autoridad la realidad de los ingresos por intereses, así como la prudencia en las políticas de pay-out o proporción de los beneficios reales destinados a dividendo (en el caso de los bancos) o a obra social (en el caso de las cajas).
No se pretende hacer una mención exhaustiva de las medidas de gestión que adoptarían las entidades de crédito en esta situación. Pero sí de algunas. En efecto, a las propias entidades les correspondería abordar sus tensiones de liquidez, recurriendo en proporciones normales a los créditos del Banco Central Europeo, efectuando emisiones de títulos e incrementando sus depósitos mediante campañas convencionales de captación –deseablemente sin detrimento de sus propios fondos de inversión que merman las comisiones por su gestión– y liquidando determinados activos.
Aplicarían también una enérgica gestión de recobro. Podría incluso limitar sus planes de prejubilación para impedir salidas de liquidez poco oportunas. Sus problemas de morosidad los abordarían con la referida acción de recobro y actuando con rigor en el volumen, plazo y condiciones de los nuevos créditos que concedan. Realizarían las debidas provisiones para cubrir posibles pérdidas y aplicarían el rigor adecuado en la contabilización de intereses. Podrá además resultar necesario reconfigurar sus líneas de negocio, efectuar determinados ajustes en su política salarial, sobre todo en sus niveles altos y tal vez reconsiderar la idoneidad de sus equipos de dirección.
En todo caso, aunque el capital de la entidad apenas haya sufrido, sin esta adaptación, la buena situación que las entidades proclaman podría no ser creída por el mercado. Ello podría afectar incluso a la cotización de las entidades. Al fin y al cabo, tal vez haya que pensar que el llamado “valor para el accionista”, concepto emblemático en la gestión bancaria de los últimos años, deba pasar a convertirse en un objetivo a más largo plazo.
Como conclusión, afirmaría que, si las entidades actúan con realismo, sus problemas serán pasajeros, porque son básicamente problemas de gestión. Por tanto, en este primer escenario, imponer una intervención, una recapitalización oficial o la compra de activos malos por una entidad oficial, existente o de nueva creación, resultaría un desatino y no se entendería desde la perspectiva de la salvaguardia del sistema.
Marco complicado
¿Cuál puede ser el segundo escenario? Se trataría de un grupo de entidades en las que se darían los mismos problemas que en el escenario primero, pero agudizados. Su impacto en los resultados sería más sustantivo y su capital podría empezar a verse erosionado, aunque todavía en proporciones superables por la propia entidad. Estos problemas podrían ser tratados con medidas de gestión como las descritas en la hipótesis anterior, pero acompañadas por otras medidas más enérgicas y profundas.
En efecto, como las tensiones de liquidez serían mayores, los gestores acudirían no sólo al Banco Central Europeo, sino también a las ayudas ofrecidas por el Gobierno en forma de venta de activos de primera calidad y de emisión de títulos avalados por el Estado. Podría emitir también acciones preferentes, que aportan liquidez y capital formal, aunque no económico si conllevan remuneración fija. Pero, dada la erosión inicial de capital podría emitir acciones ordinarias que permitieran la entrada de nuevos socios en el capital, reforzando el mismo. También adoptarían una política conservadora de retención de beneficios, que le permitiera capitalizar el banco, en lugar de forzar los flujos de salida vía dividendos. Por supuesto, abordaría también ajustes internos importantes, tales como una reducción o venta de sucursales o de negocios poco rentables, una readecuación de sus equipos de gestión, especialmente en las áreas que resultaron más débiles, e incluso ajustes en las plantillas y en las remuneraciones.
Estamos todavía ante problemas corregibles mediante una gestión rigurosa de la entidad. Eso sí, bajo la vigilancia ya más estrecha por parte del Banco de España, como supervisor.
Pero tampoco aquí sería necesaria la adopción de ninguna de las modalidades de intervención como las descritas para el primero de los escenarios. Se estarían “matando moscas a cañonazos”. A menos, claro, que los posibles problemas de descapitalización fueran agravándose.
El tercer escenario sería más preocupante y sí que requeriría la actuación pronta y contundente del Banco de España. Estaríamos ahora contemplando un grupo hipotético de entidades en las que las provisiones genéricas y los recursos propios se habrían consumido por las provisiones específicas. El capital podría ser negativo una o varias veces. La administración y la gestión habrían resultado desacertadas o incompetentes. Por no utilizar otros adjetivos.

Las propias entidades deberían corregir los estados contables, incorporando la totalidad de las provisiones necesarias, registrando con realismo los ingresos por intereses y, por tanto, arrojando resultados también realistas. Por razones de la obligada transparencia y –vale la pena decirlo– para ahorrarse el pago injustificado de impuestos sobre beneficios no existentes, lo cual constituye otra pérdida añadida. Deberían buscar también soluciones a su problema de capital, mediante la emisión de acciones ordinarias o la entrada de nuevos socios que aportaran solución a sus problemas. O también mediante la fusión con una entidad fuerte. Medidas ambas que no resultan fáciles en estos días.

Tercera solución
Pero, si la entidad no quiere o no puede tomar estas medidas, debería actuar prontamente el Banco de España, tras demostrar la situación con validez jurídica. De otro modo, las posibles medidas a adoptar podrían ser resistidas o impugnadas incluso por aquellos cuyos intereses se vieran justamente dañados.
Como queda dicho, una vez que vaya estableciendo gradualmente un diagnóstico para cada caso, que permita ya actuar formalmente, se debería proceder, caso a caso, al tratamiento de la insolvencia. En ese momento, se debería dejar de prestar apoyos de liquidez a estas entidades, ya que ello supondría un incentivo perverso para los malos gestores y podría mantenerse oculta la insolvencia a la vez que se agrava.
De la “ventanilla” de la liquidez deberían pasar a la de la insolvencia. Un buen argumento de “persuasión moral”. Mientras se inicia tal tratamiento, el Banco de España profundizaría su diagnóstico inicial que ya era suficiente jurídicamente y que convertirá en definitivo cuando ya se hayan tomado las riendas de la entidad y se compruebe su situación desde dentro.
Opciones para posibles casos de insolvencia
Tras presentar los tres escenarios que afronta la banca española por el impacto de la crisis financiera en su artículo anterior, el experto plantea en esta entrega las posibles soluciones al tercero y más grave de ellos: la insolvencia.
Bien, pero ¿cuáles pueden ser las medidas eficaces para abordar los problemas hipotéticos de este tercer escenario? Voy a desplegar una pequeña panoplia –en absoluto exhaustiva– de las principales medidas que se contemplan hoy para estos casos y formular mi propia valoración de las mismas.
Las fusiones. Fusionar entidades por fusionar puede ser un error serio. Pedro Toledo, el fallecido banquero, solía decir que para que una fusión dé resultados positivos, debe estar claro "quién es el más fuerte y quién es el más débil".
La fusión que con certeza no funcionará y creará problemas más graves que los existentes es la que se produce entre dos entidades –o más de dos–enfermas–ilíquidas o descapitalizadas– con la pretensión de que, simplemente con aumentar el tamaño mejorará la rentabilidad, la solvencia y su capacidad de captar liquidez. ¿Cómo? La respuesta no existe, porque tal hipótesis no es posible. Podrá argumentar alguien que se trata de una operación de valor estratégico. "Si es el valor estratégico el único argumento en defensa de una operación, mala cosa", sentencia el profesor Álvaro Cuervo.
Se duplicarán los cargos, las entidades que no se ajustaron por separado no se ajustarán unidas y la lucha por el poder podría llegar a extremos insospechados. Mientras tanto, continuará creciendo la insolvencia, aunque tarde en aflorar. Hay quien dice que el principal objetivo de una fusión es emborronar las cuentas y demorar años el conocimiento de la realidad. En otras palabras, este tipo de fusión no solo no mejorará la situación preexistente, sino que la agravará, ya que la entidad resultante quedará más enferma que las que se fusionaron. El remedio habrá sido peor que la enfermedad.
Serios riesgos añadidos se presentan cuando las fusiones las protagonizan Cajas de ahorro dentro de una misma Comunidad Autónoma, para acercarse a una situación de "mono-caja" en dicha Comunidad. El riesgo de politización de las decisiones –de uno u otro color– puede aumentar seriamente.
Pero sí que existen casos en que una fusión puede producir claras ventajas. Se trata, en efecto, de fusiones entre entidades sanas. Más aún cuando una de ellas sea claramente fuerte y de mayor tamaño que la otra y pueda subsanar posibles problemas que puede padecer la otra. Aunque no debe esperarse que el tamaño y resultados de la nueva entidad generada sean superiores a la suma de las fusionadas, sino inferior. Y una cierta lucha por el poder –mayor o menor, según sean los tamaños relativos– sea inevitable.
Saneamiento
Pero, aún supuesta la diferencia de tamaño y fortaleza, existen casos en que los problemas de una de ellas son tales que no pueden ser absorbidos por la otra. En esta situación, la fusión puede ser aconsejable como solución a una crisis de solvencia, en la que no se pueda proceder al cierre de la entidad. Pero siempre y cuando la criatura resultado de la fusión no nazca ya lastrada y quede seriamente perjudicada la entidad solvente.
En ese caso, deben operar mecanismos de saneamiento y recapitalización aportados por una institución pública. Eso sí, con la consiguiente contrapartida, consistente en la penalización de los propietarios, administradores y gestores de la entidad insolvente. O, cuando no existen propietarios, como es el caso de las cajas, de los administradores y gestores. Si así no fuera, se estaría premiando injustamente la mala gestión, lanzando un mensaje perverso al mercado de que nada ocurre por hacerlo mal e imposibilitando una recuperación efectiva.
Además, si permanecen los malos gestores, podrían formar facciones, dificultar la transparencia y defender a ultranza sus anteriores actuaciones, de las que son cautivos.
La recapitalización generalizada y parcial de las entidades por una institución pública es una fórmula que está de moda internacionalmente. Pero la aplicación de esta medida con carácter general en España sería innecesaria, injusta y onerosa. Además, distorsionaría los mecanismos de mercado, podría condicionar la política de crédito y de nombramientos, sin asegurar el control general de la gestión de la entidad problemática. Podría incluso desembocar en una nacionalización ulterior, fórmula de propiedad y gestión que ha demostrado internacionalmente una clara ineficacia y desembocar con frecuencia en la insolvencia.
Por otra parte, existe un riesgo muy serio. ¿Estamos seguros de que la recapitalización que Estados Unidos y algunos países europeos están efectuando en sus bancos –sobre todo las realizadas con acciones preferentes remuneradas– les está devolviendo la solvencia real? ¿Y les está devolviendo resultados positivos, que es aún más importante? Los mercados no parecen entenderlo así.
Pueden estar dando el gran «pantallazo», mostrando una acción enérgica y masiva, que tal vez era necesaria para restaurar momentáneamente la confianza, pero sin restaurar solvencia, resultados y flujos. No debe olvidarse que los recursos propios reales de una entidad financiera no son, como podría creerse, su capital más sus reservas contables, sino la suma de ambas partidas menos el montante de las provisiones que, siendo necesarias, no se efectúan.
De hecho, vemos con frecuencia en estos tiempos que numerosas entidades así recapitalizadas siguen produciendo pérdidas corrientes. Incluso no son pocas las que desvelan sucesivamente niveles crecientes de pérdidas acumuladas, cuando las anteriormente declaradas se daban por definitivas. Por otra parte, ¿estamos seguros de que un banco recapitalizado por el Estado adoptará una sana política de crédito y realizará después el esfuerzo de transparencia que se debe a los depositantes y a los mercados?
Otra cosa sería la garantía por el Estado de los créditos malos. La solvencia sí se reconstruiría de momento. Pero ¿estamos seguros de que cambiaría profundamente la gestión? ¿No se está dando un incentivo perverso a los malos gestores?
Recapitalizaciones
También se usa a favor de la recapitalización general el argumento de que, en otros países, el nivel de capital obtenido mediante recapitalizaciones colectivas del Estado coloca a nuestras entidades en inferioridad de condiciones. Este es un argumento que pudiera reflejar un hecho real, pero tal vez de importancia relativa. Por las razones siguientes. En primer lugar, debería efectuarse una comparación entre los componentes que se consideran válidos en otros países para cumplir los requisitos formales de capital y los que se consideran como tales en España.
En segundo lugar, como ya he explicado, los bancos incluidos hipotéticamente en los escenarios primero y segundo podrían tener o llegar a alcanzar niveles satisfactorios de capital por su propia gestión. También podrían alcanzarlo los descritos en el tercer escenario, si se someten a los mecanismos de recapitalización, caso a caso, que preconizo más adelante. En todo caso, aunque los niveles españoles de capital quedaran inicialmente por debajo de los recapitalizados en otros países, me parecería un mal menor comparado con los riesgos que plantearían en España operaciones generales de recapitalización, necesarias o no.
Capítulo aparte merece la teoría que se ha difundido entre algunas cajas, según la cual, dada la ausencia de propiedad que se da en ellas, son de hecho organismos públicos y que, por tanto, la recapitalización colectiva no aportaría más que ventajas. Jurídicamente, está teoría no se tiene de pié. Y, una vez más, podría afirmarse que es innecesaria, injusta y onerosa.
Además, perpetuaría los problemas de gestión, aumentando el riesgo de politización de las entidades. Por tanto, más bien podría reflejar una actitud de inmovilismo y un afán de que las cosas –incluidos los cargos– se queden como están. En todo caso, de cambiar las cajas su régimen de propiedad, más acertado resultaría proceder a su desmutualización, que sí valdría la pena considerar seriamente.
’Banco malo’La creación de un llamado banco malo, que sacara las pérdidas en una o varias de las entidades, es una idea que se ha puesto de moda, sin que nadie se atreva a meterle el diente. Esta idea se inspira en el mecanismo aplicado en Suecia en su crisis bancaria de 1992 y 1993, que afectó principalmente a dos bancos de los 26 existentes.
Los bancos malos consistieron en Suecia en entidades creadas por el Estado a modo de cubos de la basura o recipientes de activos con fuertes pérdidas para cada banco insolvente. Su función era comprar con fondos públicos los activos peores de dos bancos insolventes, para dejar como banco bueno el cascarón societario de los mismos, asumir el Estado su propiedad y venderlos posteriormente.
El Gobierno había creado previamente una entidad ad-hoc para gestionar la crisis, entidad que, en colaboración con el Banco Central de Suecia, dirigió la operación de saneamiento. Previamente, el Gobierno había adoptado la decisión de asegurar todos los depósitos y créditos del sistema, lo cual le permitió calmar los mercados, actuar con una mayor transparencia en las operaciones e incluso poder llegar a un consenso con los demás partidos políticos. Los activos malos fueron comprados a los bancos insolventes a precio de mercado, que se calculó por la nueva entidad responsable –con gran profesionalidad– en base a la recuperabilidad esperada.
El Estado recibió en acciones del banco bueno, o banco ya limpio, el valor equivalente al desembolso efectuado por la compra de activos malos. Dado el importante volumen de estos activos, pasó el Estado a controlar la propiedad de los que fueron bancos insolventes y los ofreció al mercado en los dos años siguientes, mediante su privatización. Mientras tanto, los activos adquiridos desde el banco malo fueron vendidos o liquidados, a lo largo de un periodo considerablemente más largo. La compra de los activos malos había resultado el mecanismo de recapitalización, en lugar de la recapitalización formal de las entidades vía capital, que suele resultar insuficiente cuando las pérdidas son claramente superiores al capital.
Aplicación en España
Yo tengo serias dudas de que el sistema sueco pueda de hecho aplicarse en España. En efecto, ¿nos atreveríamos a garantizar formalmente la totalidad de los depósitos y los créditos recibidos por el sistema? ¿Sería factible la creación e un nuevo ente sin que fuera objeto de tensiones políticas para interferir en su configuración y en su gobierno? ¿Se acertaría en la configuración de un instrumento dan delicado en el que deben primar criterios de eficacia? Y, sobre todo, ¿imaginamos factible el establecimiento de un precio de mercado de los activos a comprar, tanto por razones técnicas como por los intereses en juego?
No hay duda de que el mecanismo sueco tuvo grandes aciertos: la recapitalizacion de los bancos mediante la limpieza de los activos malos y la privatización de las entidades en un breve plazo, tras su control solo temporal por el Estado. Pero es que éstos son precisamente los mecanismos ya aplicados en España por los Fondos de Garantía de Depósitos. Luego ya disponemos del mecanismo del Banco Malo, en modalidad diferente. De ellos trataré mañana en mi último capítulo

La opción recomendada: los Fondos de Garantía de Depósitos
En esta cuarta y última entrega, el experto explica el funcionamiento de los fondos de garantía de depósitos y argumenta por qué son la mejor solución para los problemas de las entidades españolas en situaciones de insolvencia.
Existe un Fondo para cada uno de los tres segmentos del Sistema Financiero: bancos, cajas de ahorro y cooperativas de crédito. Fueron creados a partir de 1980 como personas jurídicas de derecho público, pero regidos por el derecho privado.
Durante las crisis de los años 80, fueron financiados a partes iguales entre las entidades privadas y el Banco de España. El gobierno de estos Fondos está a cargo de una Comisión Gestora, formada paritariamente por representantes de las entidades y el Banco de España. Estuvo siempre controlado por éste, mediante el voto de calidad de su Presidente, el Subgobernador del Banco.
Desde principios del año 1996, siguiendo la normativa de la UE, son sólo financiados por las entidades. El Banco de España puede, sin embargo, contribuir a la financiación de los Fondos en “circunstancias excepcionales”, que puedan afectar a la estabilidad del sistema, en base a una legislación que lo autorice expresamente.
Los Fondos del sistema financiero sanearon decenas de entidades en los años 80
Su misión, según reza la Ley que los creó, es doble: asegurar a los depositantes hasta un límite (que hoy se ha elevado a 100.000 euros) en caso de cierre y, alternativamente, financiar el saneamiento de entidades insolventes e incluso asumir pérdidas, cuando tal saneamiento suponga un menor coste para los Fondos o para el sistema financiero que el cierre de las mismas.
La crisis de los años 80
Estas instituciones protagonizaron el saneamiento de varias decenas de entidades en los primeros años 80. Sanearon Banesto, casi diez años después, aplicando prácticamente los mismos mecanismos, aunque ya con financiación privada principalmente, aportada por las entidades en su práctica totalidad.
El saneamiento de los 20 bancos del Grupo Rumasa, que fueron nacionalizados, fue cofinanciado por el sistema financiero y por el Estado, pero la gestión de los bancos fue delegada en el Fondo de Bancos hasta su venta en el mercado.
En todos los Bancos que se sanearon con dinero del fondo o del fisco, se aplicaron como principios básicos el cambio de propiedad y el cambio de gestión. There is no free lunch, dicen los anglosajones. También dicen No pain, no gain.
Ninguno de los bancos intervenidos por el Fondo de Garantía recayó después de su venta
El mecanismo aplicado para cambiar la propiedad, en el caso de los bancos, fue la reducción del capital –que eliminaba o diluía fuertemente la posición de los accionistas anteriores– y la suscripción de un nuevo capital por el Fondo, que completaba lo que se llamó “operación acordeón”.
El mecanismo de acceso al gobierno fue la dimisión obligada de sus consejeros al iniciarse la operación y su sustitución por nuevos miembros, profesionales procedentes siempre del mercado. En aquellos casos en que los consejeros de los bancos no dimitían, el acceso del Fondo de Garantía al banco insolvente fue acompañado por la destitución de los mismos y su inmediata sustitución. Una vez instalado el nuevo Consejo de Administración por el Fondo, en uno u otro caso, éste nombraba nuevas gerencias y se abordaba una acción de saneamiento “quirúrgico” de la gestión, facilitando así su venta posterior.
Cuando fue necesaria la destitución de los Consejos de los bancos, ésta se basó en el Decreto Ley de marzo de 1978, que autoriza al Banco de España a adoptar tal medida y que podría ampliarse a las cajas de ahorro.
Además de la suscripción de nuevo capital de los bancos por el Fondo, el principal medio de saneamiento fue la compra de activos malos con asunción de sus pérdidas, mecanismo que resultaba necesario, ya que la magnitud de las pérdidas existentes en las entidades era superior al propio capital y la recapitalización abastecida vía ampliación de capital resultaba insuficiente.
En el caso de las Cajas, la compra de activos malos fue también mecanismo de recapitalización importante. Los Fondos aportaron asimismo créditos a las entidades financieras bajo su control, al tipo de interés de redescuento, para completar su saneamiento hasta hacerlos rentables y poderlos así vender a otras entidades o fusionarlos con ellas. Asimismo, en cuantías limitadas, otorgaron avales.
Estos Fondos son la versión española del "banco malo", pues limpian los activos tóxicos del sector
Ante la imposibilidad de consensuar con los propietarios anteriores un precio de mercado y con el fin de evitar la materialización de las pérdidas en las entidades antes de poder recapitalizarlas, todos los activos se compraron al valor facial, es decir, al valor nominal menos las provisiones ya efectuadas.
Las pérdidas reales se materializaron ya en el Fondo y se pudieron cuantificar “a posteriori”, a medida que se fueron vendiendo o liquidando los activos.
La ley que creó el Fondo de Bancos estableció un plazo máximo de un año para “ponerlos en venta”. De hecho, todos los bancos saneados por él, así como los del Grupo Rumasa, fueron efectivamente vendidos en un periodo promedio de 13 meses.
Ninguno de los bancos recayó después de su venta, lo que es un buen test para valorar la eficacia de los Fondos. Además, como entidades rentables que pasaron a ser una vez vendidos y bajo una nueva gestión, han pagado sumas cuantiosas por cuenta del Impuesto de Sociedades durante muchos años, buena manera de compensar, en mayor o menor medida, la financiación oficial recibida entonces.
En las cajas de ahorro, el saneamiento se produjo básicamente pastoreando desde el Banco de España la fusión de las entidades con problemas por entidades más fuertes con otras de mayor tamaño. Cuando se consideró que las pérdidas de aquellas no eran asumibles sin daños para la entidad absorbente, se arbitraron medidas de compra de activos y créditos complementarios por su propio Fondo de Garantía.
La financiación de estos Fondos corre a cargo de las entidades, no del Estado
Como las cajas no tienen capital, no pudo producirse su reducción y ampliación. Pero, en todas las operaciones en que intervino el Fondo, la entidad absorbente pasó a dominar el nuevo Consejo de Administración y las Gerencias, con el cese de los titulares anteriores de estos órganos o su relegación a funciones secundarias.
Tras el fracaso de algún ensayo de nombramiento formal de interventores con derecho a veto, dejó de utilizarse esta fórmula, porque demostró tener más inconvenientes que ventajas. En efecto, tal mecanismo puede contribuir a contener los daños, mientras se adopta una solución definitiva.
Pero tiene el grave riesgo de que no eliminan todos los daños y, mientras los interventores forman parte de los órganos de gobierno y vetan o dificultan prácticas nocivas, se pueden estar formalizando a sus espaldas operaciones que resultan graves para la entidad. Yo he conocido no pocos casos.
En otras palabras, los interventores están asumiendo una responsabilidad que no se está en condiciones de desempeñar. Y que puede incluso ser objeto de acciones judiciales promovidas por la entidad intervenida contra ellos, acusándolos de haber sido los causantes o culpables de sus problemas.
Hasta aquí la descripción de la experiencia española. Pero los numerosos países en los que he trabajado me han permitido distinguir las soluciones que funcionan de las que no funcionan o traen males mayores que sus ventajas. En este contexto, considero que los Fondos de Garantía son los instrumentos más idóneos para tratar caso a caso la situación actual de aquellas entidades que puedan encontrarse en el tercer escenario aquí descrito. Ello, por las razones siguientes:
- Los Fondos cuentan con un sólido marco legal institucional financiero y jurídico, así como con una praxis de actuación que demostraron su eficacia y que no sería necesario crear “ex novo”. Y es bien conocido que los “inventos” conllevan serios riesgos técnicos y políticos.
– La financiación actual de los Fondos no corre a cargo del Estado, sino que procede de las aportaciones anuales de las entidades privadas que componen el sistema. Estas aportaciones podrían incluso ser aumentadas. Además, el Banco de España puede volver a aportar financiación al Fondo en circunstancias excepcionales, mediante la legislación adecuada. También pueden hacerlo otras instituciones estatales.
Pero, si esta financiación complementaria se efectuara en forma de préstamos a los Fondos o de suscripción de deuda que éstos emitieran, no repercutiría tampoco en los contribuyentes, porque le sería devuelta por los Fondos a la institución prestamista a lo largo del tiempo. ¿Con qué medios? Con las aportaciones que las entidades continuarán haciendo indefinidamente, según Ley, con el fruto de la recuperación parcial de los activos malos que adquieran y con los ingresos obtenidos por la venta de las acciones de entidades que hayan debido suscribir inicialmente.
– Los Fondos aseguran el cambio de gestión de las entidades con problemas y su control temporal.
– Aseguran también, por Ley, la venta ulterior de las entidades o las fusiones directas con otras entidades en un breve plazo.
– Como ya se explicó, constituyen los Fondos la versión española del “Banco Malo”, al sacar de las entidades sus activos malos y proceder a su recobro o liquidación. Con la ventaja de que, al adquirir los activos a su valor facial, se evita el gran problema técnico de su valoración y las consecuencias contenciosas que ésta pueda acarrear.
– Los Fondos actúan caso a caso, lo cual puede ahuyentar la sospecha de que los males están generalizados.
Es cierto que los Fondos, gracias a la bonanza financiera de los últimos tiempos, están hoy en situación más bien de stand-by. Pero cuentan con un marco institucional muy claro y basta con dotarlos de un nuevo equipo de gestión, experimentado, fuerte e independiente, para que puedan funcionar a pleno rendimiento. Y si el volumen o naturaleza de los activos a liquidar lo hicieran conveniente, su gestión de cobro o liquidación podría encomendarse a instituciones especializadas.
Es cierto también que la ulterior venta al mercado de las acciones adquiridas por el Fondo en el caso de los bancos, resulta hoy difícil por la escasez de instituciones que puedan resultar candidatas para su adquisición. Por tanto, tal venta tendría probablemente que producirse en plazo superior a un año, que debería fijarse formalmente de antemano.
Panorama
Huelga decir que el fortalecimiento del sistema financiero no resuelve por sí solo la recesión del país, la cual requiere otra serie de medidas fiscales y de financiación oficial directa, así como medidas estructurales que, deseablemente, aseguren además una economía más equilibrada y diversificada, más competitiva y más fuerte en el futuro.
Pero el hecho es que la recuperación económica pasa por el saneamiento del sector financiero y la recuperación de la función crediticia. Sin ello, las cosas no se arreglarán y pueden incluso empeorar. La demora en la adopción de las medidas necesarias y un fomento artificial de la confianza pueden generar una mayor desconfianza, como la que estamos viviendo. Mientras tanto, la economía real y el desempleo seguirían sufriendo por un largo periodo, lo cual sería grave.
Es cierto que las medidas a adoptar pueden tener inicialmente un impacto adverso en la opinión y en los mercados. Pero podrían incluso generar confianza si se presentaran adecuadamente. Es un riesgo que vale la pena correr, porque, en cualquier caso, si se aportan soluciones eficaces, probablemente permitirán tocar fondo antes y contribuir a una recuperación más vigorosa. De cualquier modo, es mejor arriesgarse a un posible sobresalto inicial que a un impacto mucho más serio en un par de años.
Termino con un interrogante. En un tema tan trascendente para la economía como la recuperación del sistema financiero y del crédito, ¿sería posible que las grandes fuerzas políticas lleguen a un consenso, al margen de todo debate partidista, sobre las pautas de actuación a seguir?
. ***Aristóbulo de Juan fue el primer director del Fondo de Garantía de Depósitos a finales de los setenta y de la Corporación Bancaria creada por el Banco de España para intervenir entidades en la crisis bancaria española de la Transición.

La crisis de los 70-80 explicada por Rafael Termes

http://newmedia.ufm.edu/termescrisis

El legado de Rato

El legado de Rato

MIGUEL Á. FERNÁNDEZ ORDÓÑEZ 11/09/2003

Fue el propio ministro de Economía quien, al publicarse la contabilidad nacional, subrayó que la economía española había alcanzado en el segundo trimestre del año su mayor diferencial de crecimiento con los países europeos, y esto se ha considerado como un excelente legado para el sucesor de Aznar. Aunque la economía española ha alcanzado muchas veces un diferencial mayor con Europa y durante los años ochenta incluso creció por encima de la economía norteamericana durante varios años, es evidente que un crecimiento del 0,7% en el segundo trimestre cuando la economía europea no llega al 0% marca una diferencia importante.

Pero para juzgar la solidez del legado hay que preguntarse por qué crecemos más que los demás. ¿Acaso se debe a un mayor incremento de la productividad de la economía española frente a la europea? ¿Es que la competitividad de nuestras empresas en los mercados interiores y exteriores ha mejorado respecto a las europeas? Desgraciadamente, éstas no son las causas de nuestro mayor crecimiento en el corto plazo. Mientras las empresas de la zona euro están ganando cuota de mercado en sus mercados interiores y exteriores, nuestras empresas están perdiendo cuota en nuestro propio mercado, como muestra la creciente aportación negativa del sector exterior. Es, pues, exclusivamente la demanda interna, la expansión debida a los bajos tipos de interés del BCE y a la política fiscal expansiva, la que está generando ese mayor crecimiento. Pero aun así, si esa mayor demanda interna se debiera al aumento de la inversión, no habría que preocuparse. Lamentablemente, si se examinan con cuidado los datos de la contabilidad nacional, la inversión en bienes de equipo, que había empezado a mejorar el año pasado, ha vuelto a registrar crecimientos negativos tanto durante el primer trimestre como durante el segundo trimestre de 2003.

El legado de Rato es el de unos buenos resultados en el corto y problemas en el medio plazo. En el corto plazo, su política de estos años no le ha valido para ser el sucesor, pero le ha servido a Aznar para salir airoso de La Moncloa. Esta obsesión por los resultados a corto plazo también le dará una ventaja a Rajoy frente a Zapatero, y quien gane se encontrará con una primera parte de la legislatura en la que esa expansión de la demanda interna continuará e incluso se verá favorecida por la recuperación internacional. Cuando vemos el crédito hipotecario crecer al 22% y sabemos que la inyección de fondos europeos seguirá hasta el 2006, el diferencial de crecimiento, debido a la demanda interna y concentrado en la construcción, puede mantenerse algún tiempo. El problema es lo que sucederá cuando la droga de la demanda interna se agote. Entonces aflorará la parte negativa del legado de Rato. Aparecerán los efectos negativos sobre la demanda derivados de la acumulación del endeudamiento de las familias y del endeudamiento de las empresas públicas que hoy oculta el Gobierno. Por otra parte, al no haber mejorado nuestra productividad durante estos años, no podremos compensar esa futura reducción de la demanda interna con una mayor aportación del sector exterior.

Los actuales excesos de demanda interna no son nuevos en la historia económica española. Los hemos visto surgir periódicamente durante los últimos cincuenta años y, aun siendo más graves, hemos salido de todos ellos. El problema es que esta vez la salida tendrá que ser muy distinta, porque el sucesor de Rato no podrá recurrir a las devaluaciones para restablecer la competitividad y la política del PP no ha preparado a España para afrontar esa situación. Hubiera sido necesario centrar los esfuerzos en las políticas de productividad y competitividad, y esto es lo que no ha hecho Rato, y es lo que el sucesor descubrirá a mediados de la próxima legislatura. Si Zapatero es el próximo presidente, dirán que el problema se debe a los socialistas, pero, ¿y si es Rajoy?

[e-mail]

 

Panorama detallado del Pronóstico de Nieve para Formigal en:
snow-forecast.com

http://estaticos.elmundo.es/documentos/2011/02/21/inspectores.pdf

Crisis, regulación y supervisión

Crisis, regulación y supervisión

Cuando en agosto de 2007, Bear Stearns anuncia el cierre sus fondos de inversión, American Home Mortgage, el décimo banco hipotecario de los Estados Unidos, notifica su quiebra, y en Europa BNP suspende tres fondos de inversión y el banco alemán IKB, expuesto a inversiones en hipotecas subprime, es rescatado con dinero público para evitar la bancarrota, las bolsas comienzan a tambalearse. El 13 de septiembre, día en que el Banco de Inglaterra debe acudir al rescate del Northern Rock, quinto banco hipotecario del país, en contra de su postura respecto al “moral hazard”, todos somos conscientes de la gravedad de una crisis, y el comienzo del fin de una etapa de crecimiento sustentada en un largo proceso de desregulación.

El sistema financiero español, no ha vivido ajeno a éstos acontecimientos. La etapa de crecimiento expansivo de la economía española se ha cimentado sobre una elevada concentración en el sector inmobiliario, y un elevado endeudamiento de empresas y hogares apoyado por unas mayores facilidades crediticias de Bancos y Cajas.

Las nuevas normas contables internacionales y los nuevos principios de regulación, no parece que hayan servido de suficiente contrapeso para evitar los citados desequilibrios, y en todo caso no es claro que hayan ido en la dirección adecuada para alcanzar la estabilidad financiera de bancos y empresas.

Por otro lado, esta ni es la primera crisis financiera, ni será la última, como nos recuerda Charles P. Kindleberger en su clásico “Manias,panicos y cracs. Historia de las crisis financieras”, o más recientemente Carmen Reinhart y Kenneth Rogoff en “This time is different: eight centuries of financial folly”, los patrones se repiten una y otra vez, lo que nos debería llevar a plantearnos, con humildad, cómo se pueden evitar o al menos paliar los efectos de las crisis.

Es por ello, que una vez más cobra importancia, tanto la necesidad de una adecuada regulación financiera, como, sobre todo, de una eficaz supervisión. Una inspección de entidades de crédito fuerte e independiente, que verifique el cumplimiento objetivo de las normas de solvencia y buen gobierno de las entidades de crédito, parece que debería ser uno de los objetivos más importantes para alcanzar la estabilidad del sistema.

Casi tres años después del estallido oficial de ésta crisis, están más vigentes que nunca las primeras líneas de la ley 26/1988 de Disciplina e Intervención de las Entidades de Crédito, cuando señala que: “Numerosas experiencias internacionales y la propia española, acumuladas a lo largo de muchos años, han puesto de manifiesto la absoluta necesidad de someter las Entidades financieras a un régimen especial de supervisión administrativa, en general mucho más intenso que el que soporta la mayoría de los restantes sectores económicos. Esas entidades captan recursos financieros entre un público muy amplio, carente en la mayor parte de los casos de los datos y los conocimientos necesarios para proceder a una evaluación propia de la solvencia de aquéllas. La regulación y supervisión públicas aspiran a paliar los efectos de esa carencia, y facilitan la confianza en las entidades, una condición imprescindible para su desarrollo y buen funcionamiento, esencial no sólo para los depositantes de fondos, sino para el conjunto de la economía, dada la posición central que reúnen esas entidades en los mecanismos de pago”.

Los costes de la desregulación.

La existencia de un sistema de control administrativo de las entidades de crédito, supone un coste para el sistema, por lo que hay quien pudiera estar tentado de desear su supresión, o bien su reconversión hacia un “light touch”. Sin embargo, la carencia de supervisión no parece que esté exenta de riesgos y de costes para los contribuyentes. Las ingentes cantidades de euros gastadas en los últimos tres años, lo ponen de manifiesto.

Las razones que justifican un régimen especial de supervisión administrativa de las entidades financieras son, entre otras:

- Proteger a los depositantes/contribuyentes frente a las posibles pérdidas en que puedan incurrir las entidades de crédito como consecuencia de la asunción de riesgos derivados de la actividad que les es propia.

- Vigilancia de su funcionamiento dado el importante papel que juegan en el desarrollo de la economía y, en particular, en los sistemas de pago y en la intermediación financiera.

- Control de su solvencia. Dada la naturaleza, fuertemente apalancada, del negocio bancario, quebrantos en un porcentaje reducido de sus activos pueden implicar impactos muy significativos sobre sus recursos propios.

- Dado que las entidades de depósito participantes en el sistema financiero son creadoras de dinero, constituye un bien público velar por su fortaleza, su buen funcionamiento su eficiencia y su estabilidad; con el único objeto de que cumplan con su misión en la sociedad que no es otra que la de favorecer una adecuada circulación del mismo y facilitar la financiación de la inversión que en última instancia se traduce en creación de renta y en un mayor nivel de empleo.

- Además un modelo eficaz de regulación y supervisión promueve la fluidez de los mecanismos de intermediación financiera y genera un entorno de confianza en las instituciones por parte del público. Favorece la eficiencia del sistema financiero, ya que obliga a las entidades de crédito a adoptar sistemas adecuados de gestión de riesgos, fomenta la competencia y el impulso de prácticas apropiadas de relación con la clientela y con los mercados en general.

- Por último permite minimizar el impacto de las crisis bancarias y evitar que el denominado "riesgo de sistema" –efecto dominó- desencadene sus efectos.

En definitiva, la supervisión bancaria redunda en beneficio de la sociedad en general y de las propias entidades de crédito en particular, que encuentran así un cauce regulatorio sano y prudente para el desarrollo de su negocio y disponen de un sistema de control adicional al ejercido por los administradores, los accionistas, los auditores internos y externos y los ahorradores e inversores, pudiendo así adoptar sus decisiones en un entorno de mayor confianza.

La regulación de la inspección

La Ley 26/1988 de Disciplina e Intervención de las Entidades de Crédito señala que corresponderá al Banco de España el control e inspección de las entidades de crédito. Esta ley, que en su momento sirvió para regular aspectos muy relevantes relativos al régimen disciplinario así como a los procedimientos para el desarrollo de las funciones de disciplina e intervención de las Entidades, no abordó aspectos relevantes que afectan al marco normativo de la Inspección del Banco de España para que se ajustara a lo establecido por el Derecho Administrativo español para el ejercicio de potestades públicas.

Parece necesario abordar una reforma que incida en reforzar la independencia de las instituciones encargadas de velar por la seguridad y transparencia del sistema financiero, y para ello es necesario que quienes, como es el caso de los inspectores del Banco de España, ejercemos las tareas diarias de inspección, además de seguir siendo seleccionados mediante procedimientos transparentes y públicos (sistema de oposición), cuenten con el adecuado estatuto de autoridad pública.

Solo desde unas instituciones fuertes e independientes, nutridas por profesionales con contrastada capacidad e independencia, será posible disponer de una arquitectura del sistema suficientemente sólida para poder paliar los efectos de venideras crisis financieras.

---

“Los especuladores pueden no hacer daño cuando sólo son burbujas en una corriente firme de espíritu de empresa; pero la situación es seria cuando la empresa se convierte en burbuja dentro de una vorágine de especulación.

J. M. Keynes (1936)

---