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IBE INSPECTORES DEL BANCO DE ESPAÑA

DE BUENOS BANQUEROS A MALOS BANQUEROS Aristóbulo de Juan Asesor Financiero

DE BUENOS BANQUEROS A MALOS BANQUEROS  Aristóbulo de Juan  Asesor Financiero
 

(Extracto de la Conferencia)

Banco Mundial

Washigton, D.C.

Junio de 1987

 

INTRODUCCION

  1. Este documento no pretende ser un manual rígido, ni establecer un juicio sobre la conducta ética de los banqueros. Se trata, más bien, de un modelo compuesto por unas características que se repiten históricamente en todo el mundo, tanto en países en vías de desarrollo como en países industrializados.
  2. Contrariamente a la teoría de que las crisis financieras se deben únicamente a factores macroeconómicos, en este documento se hace hincapié en el papel de la gestión, como elemento fundamental en todas las crisis bancarias, y como posible multiplicador de pérdidas y distorsiones en la economía. También se pone de relieve el hecho de que los buenos banqueros, cuando se ven en apuros, se convierten frecuentemente en malos banqueros, a través de una serie de actividades que se van deteriorando.
  3. Una mala gestión y una supervisión ineficaz son factores relevantes, no sólo en las crisis de instituciones aisladas o en aquellas que afectan a una parte del sistema bancario, como podría parecer obvio. Constituyen también un elemento esencial de las crisis financieras generales que afectan a la totalidad de un sistema. Estas crisis pueden estar motivadas por conmociones económicas, por una política monetaria o económica inadecuada o por una liberalización brusca. Aún en este contexto, pueden encontrarse tanto bancos buenos como bancos malos, según sea la calidad de su gestión, ya que una buena gestión puede permitir a los bancos sobrevivir y estar razonablemente sanos. En cambio, la mala gestión puede conducir a una crisis más profunda, con pérdidas crecientes, mala asignación de recursos y elevados tipos de interés. Por consiguiente, la aplicación de unas medidas correctoras exclusivamente macroeconómicas a las crisis financieras generales, sin atender simultáneamente al aspecto institucional de las mismas, puede resultar ineficaz e incluso contraproducente.
  4. La supervisión bancaria aparece aquí como un elemento clave para evitar o limitar los daños causados por la mala gestión. El concepto de supervisión abarca aquí la regulación, la supervisión propiamente dicha y las medias correctoras (desde la imposición de remedios convencionales hasta el saneamiento de las instituciones). Si la regulación, la supervisión y los mecanismos correctores aplicados son buenos, es menos probable que se de la mala gestión. Y si es que se produce, es menos probable que dure, ya que pueden tomarse medidas para detener y corregir el deterioro. Y, debido a su potencial de aceleración, cuanto más pronto se haga, mejor.
  5. Las características del modelo descrito en este documento, así como las lecciones a aprender, están expresadas en forma esquemática en aras de una mayor sencillez.

 

UN INTENTO DE TIPIFICACIÓN DE LA GESTIÓN

  1. Las afirmaciones anteriores muestran la necesidad de analizar los problemas de dirección que conducen a los bancos a la insolvencia y el tipo de regulación y supervisión que podría servir para impedirla o corregirla.
  2. Las autoridades de los EE.UU. tienen un sistema para clasificar a los bancos conforme a la calidad de su Capital, Activos, Gestión, Beneficios y Liquidez. Este sistema es denominado CAMEL, según las iniciales de estos conceptos en inglés (Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity). A cada institución particular le son asignadas unas puntuaciones periódicas, de acuerdo con su actuación en una serie de aspectos que componen cada uno de estos conceptos. Los promedios para cada concepto y para el conjunto, conducen a una clasificación de los bancos del 1 al 5, desde los bancos muy buenos hasta los bancos insolventes. Los elementos utilizados como base para la clasificación de la gestión bancaria son:
  • Competencia
  • Liderazgo
  • Cumplimiento de las normas
  • Capacidad de reacción ante los cambios en el entorno
  • Calidad de sus políticas y capacidad para controlar su aplicación
  • Calidad del equipo directivo y capacidad de generar sucesores.
  • Riesgo de negocios colaterales de los propios banqueros basados en información privilegiada.

Una respuesta satisfactoria a cada uno de estos conceptos podría ser una buena definición de lo que constituye una buena gestión. Si todos estuviesen bien dirigidos, las únicas razones para que se produjesen quiebras serían las debidas a las circunstancias económicas o políticas. Incluso en estos casos, sería necesario disponer de una buena normativa y una buena vigilancia, del mismo modo que serían necesarias las leyes y la política de tráfico aún en un país de buenos conductores. Tanto la actividad bancaria como la conducción entrañan serios riesgos para terceros.

  1. Tracemos un cuadro de las cosas que podrían ocurrir en un contexto donde no existiesen normativa ni supervisión eficaces. A los efectos de este modelo, los tipos de mala gestión pueden agruparse en cuatro categorías:

a)        Mala gestión técnica

b)        “gestión de maquillaje”

c)        “gestión a la desesperada” (la huida hacia adelante)

d)       fraude

Estos rasgos no tienen por qué producirse de una forma secuencial. Pero cuando la mala gestión técnica conduce a la existencia de pérdidas o a la necesidad de una reducción del dividendo, se desencadena la “gestión de maquillaje” y la “gestión a la desesperada”. El fraude puede formar parte del proceso desde su comienzo mismo, pero se aborda aquí al final, como parte de la dinámica que convierte a los buenos gestores en malos. Al final del proceso, se llega a la iliquidez. Mientras tanto, el banco en cuestión puede haber perdido su capital varias veces.

  1. Mientras que las instituciones de financieras pueden experimentar problemas de liquidez a pesar de ser solventes, una peculiaridad de la actividad bancaria es que la insolvencia precede invariablemente a la falta de liquidez. La proporción entre inversión crediticia y recursos propios, así como la capacidad para conseguir dinero de los acreedores, merced a la falta de transparencia y a una fuerte remuneración, constituyen las diferencias principales entre entidades financieras y no financieras.

MALA GESTIÓN TECNICA

  1. La mala gestión técnica puede producirse:

a)        Cuando se funda un nuevo banco que tiene, naturalmente, una dirección nueva.

b)        Cuando el control de un banco existente es adquirido por nuevos propietarios.

c)        Cuando un banco existente, que solía estar bien dirigido, resulta incapaz de adaptarse a los cambios del entorno, o de reconocer una situación de deterioro y corregirla.

  1. La mala gestión técnica puede entrañar toda una variedad de políticas y prácticas inadecuadas. Las más importantes son: sobreinversión y crecimiento demasiado rápido, mala política crediticia, falta de controles internos y deficiente planificación.
  2. La sobreinversión y el crecimiento demasiado rápido son algunas de las causas principales de insolvencia. La sobreinversión significa que se están prestando cantidades de dinero que no guardan relación con el capital del banco (como protección frente a posibles pérdidas) También puede ser muy perjudicial la expansión hacia nuevas áreas geográficas o el desarrollo de nuevas actividades y productos con los que el banco no está familiarizado o para cuyo manejo no está bien equipado. Estas actuaciones están frecuentemente relacionadas con el afán de buscar el crecimiento por el crecimiento.
  3. La mala política de crédito también puede resultar fatal. La base de la gestión bancaria es asegurarse de que los recursos de terceros (que no pertenecen al banco, sino a los depositantes) son prestados de tal forma que puedan producir una remuneración apropiada y serle restituidos al banco. Las políticas o prácticas a evitar son:

a)        Concentración de riesgos. Se produce cuando se conceden créditos o garantías en volumen desproporcionado con el capital del banco a un solo prestatario, a un grupo de prestatarios o a un determinado sector o industria. Esta práctica puede ser el resultado de la libre decisión del banquero (quien puede creer que la buena salud de un determinado prestatario es eterna) o de una presión irresistible del prestatario sobre el banquero cuando es incapaz de atender su deuda. La concentración de riesgos está relacionada frecuentemente con los créditos vinculados, que se describen a continuación. No todas las concentraciones conducen a la insolvencia, pero la mayoría de las quiebras bancarias son consecuencia de fuertes concentraciones de riesgos.

b)        Créditos vinculados. Se producen cuando el banco presta dinero a sociedades que son propiedad, total o parcialmente, del banquero o del banco. La propiedad, especialmente en el caso de los banqueros, es con frecuencia indirecta, a través de otras filiales o a través de una relación de hecho en la toma de decisiones.

El hecho de conceder crédito a prestatarios relacionados con los banqueros, sobrepasando unos determinados límites, es con frecuencia fraudulenta, como se explicará más adelante en este documento. En la mayoría de los casos, este tipo de crédito conlleva un alto riesgo, ya que el mal banquero tiene tendencia a utilizar el banco como un instrumento para financiar sus negocios con independencia de que puedan devolverse los créditos y a concentrar en dichos negocios una parte considerable del crédito concedido por el banco. La concentración y al renovación automática de las operaciones por impago de principal e intereses son prácticas muy corrientes en la concesión de créditos vinculados.

Numerosos casos de insolvencias son también consecuencia de este tipo de créditos.

El hecho de conceder crédito a prestatarios que son propiedad del banco es típico de los bancos de desarrollo o industriales. También se produce con respecto a los bancos comerciales en algunos países muy industrializados, como Alemania y Japón. Como cuestión de principio, no hay nada malo en ello, siempre que los prestatarios sean tratados como si fueran simples terceros. A estos efectos, la diversificación de la propiedad y un apropiado control interno son elementos importantes.

En la práctica, sin embargo en el crédito a filiales se da con frecuencia lo siguiente:

  1.                                                     I.               Los créditos son concedidos siguiendo unos criterios menos rigurosos y concentran una fuerte proporción del capital, debido a la relación entre el banco y la filial.
  2.                                                  II.               Se deterioran las actitudes gerenciales en la filial, a causa de su fácil y sistemático acceso al crédito.
  3.                                               III.               Los representantes del banco en el consejo de administración de la filial desarrollan una relación cómoda y amistosa con ella y con los gestores a quienes se supone que tienen que supervisar. Como consecuencia, se convierten en un obstáculo para la información y el control, en lugar de ser un cauce eficaz para tal fin.
  4.                                               IV.               El banco matriz raramente reconocerá que un crédito concedido a una filial es una operación "vencida” o de “cobro dudoso”. En el caso de bancos propiedad del Estado, los objetivos sociales y las presiones políticas pueden llevar o volúmenes superiores de créditos incobrables y pérdidas.

c)        Mismatching o asimetría. Veamos en primer lugar la concesión de créditos a unos plazos que nos guardan proporción con los de los depósitos. La transformación de los plazos forma parte de la esencia de la actividad bancaria, dado que el dinero es fungible y los depósitos permanecen en el banco durante más tiempo del que establecen sus plazos formales. Pero, cuando los plazos establecidos para los créditos son mucho más largos que los del pasivo, o cuando se llega a esta situación a causa de impago o renovaciones forzosas, pueden presentarse serios problemas de liquidez.

Si el banco que ve como se produce un desajuste entre su activo y su pasivo es capaz de resolver su situación de liquidez con nuevos fondos, tendrá probablemente que pagar unos tipos de interés más altos por ellos.

Y, si opera con tipos de interés fijos en el activo, pueden producirse pérdidas en la transformación.

Aunque el banco opere con tipos variables de activo, si resuelve su situación de liquidez mediante la obtención de fondos caros, puede ocurrir que el prestatario no sea capaz de pagar tipos elevados, especialmente en situación de fuerte inflación. Esto es lo que se llama riesgo de interés.

Problema particularmente serio se da cuando el banco opera asimétricamente con moneda extranjera, donde, además de la solvencia del prestatario, existen otros riesgos, como los riesgos de transferencia y de cambio.

d)       Recobro ineficaz. Aunque no siempre, surge frecuentemente del conflicto de intereses entre el banco y las sociedades de propiedad suya o de los banqueros, así como de presiones políticas ejercidas sobre los banqueros o de posibles problemas laborales. Los hábitos de impago difundidos en muchos sistemas financieros y la ineficaz legislación que rige para el recobro, ejecución o procedimiento concursal tienen también gran influencia.

  1. La falta de controles internos puede ocurrir en áreas diferentes, pero las más peligrosas son las que afectan a:
  • Los mecanismos de revisión de créditos, que deben funcionar para evitar la asunción de riesgos basada en una valoración demasiado optimista, así como la excesiva concentración y las renovaciones indebidas. También deben propiciar estos procedimientos una acción de recobro pronta y eficaz.
  • Los sistemas de información, que deben permitir a la dirección analizar con prontitud las tendencias de sus negocios y hacer funcionar a tiempo las señales de alarma para poder remediar los males en su fase inicial, y
  • La auditoría interna, que deben garantizar que, tanto la normativa oficial como las políticas internas, están siendo debidamente aplicadas en todo el banco.
  1. Mala planificación o actitud de “nunca pasa nada”. La capacidad de previsión es un don muy raro, si bien puede ser desarrollado mediante técnicas adecuadas. Pero la mala planificación no es meramente una cuestión de técnica, sino una cuestión de actitud. Tiene a menudo una estrecha relación con la avanzada edad o con los intereses de la alta dirección, con la falta de un trabajo en equipo, y con la ilusión de que la actividad bancaria ha sido siempre un negocio muy seguro que no necesita sofisticaciones ni adaptaciones a los cambios. “Siempre lo hemos hecho muy bien”, “Nunca pasa nada”, “Los problemas los resuelve el tiempo”, son actitudes típicas. En un contexto de conmociones económicas, de competencia creciente, de fuerte innovación, de “zoos” financieros, es fácil de comprender cuales pueden ser las consecuencias de estas actitudes. Por el contrario, si un banco sigue estrechamente sus propias tendencias, y si capta lo que va a ocurrir en el futuro de la economía y en los mercados, puede adaptar su estrategia de forma que sufra unos perjuicios limitados y logre sobrevivir incluso en medio de fuertes conmociones. Junto con el crecimiento rápido y a mala política crediticia, la falta de previsión también puede llevar un banco a la decadencia e incluso a la muerte, aunque lenta.

LA ENCRUCIJADA

  1. Como consecuencia de la mala gestión técnica o de otros factores macro o macroeconómicos, un banco puede encontrarse en una situación en la que su capital se ve crecimiento erosionado por pérdidas ocultas, sus beneficios reales disminuyen (cuando no desaparecen) y los dividendos, naturalmente, corren peligro. Esta sería la situación típica en la que una buena supervisión o un buen consejo de administración haría que el banco declarase su verdadera situación, cambiase de directivos e inyectase nuevo capital. Pero la ausencia de esta reacción conduce a una situación muy diferente. Un descenso de los dividendos es la señal clave para el mercado de que el banco está deteriorándose. Y los banqueros tenderán a hacer todo lo que está en su poder para evitar la pérdida de confianza y para conservar el control de la propiedad y de la dirección. Está es la encrucijada clave. Si la autoridad o el banquero no adoptan medidas enérgicas en este momento, el banco está condenado a verse sumido en una “gestión de maquillaje” y en una “gestión a la desesperada”, bien de forma sucesiva o simultánea. También en el fraude, tal vez, la gestión se hará cada vez peor, la cultura de la organización se deteriorará con gran rapidez, el mercado se verá distorsionado y las pérdidas ascenderán en espiral. Este es probablemente el punto sin retorno. A partir de aquí, la liquidación de la institución o su saneamiento son las únicas soluciones eficaces para una situación de insolvencia, que puede crecer en progresión geométrica.

GESTION DE MAQUILLAJE

  1. Lo que podríamos llamar “gestión de maquillaje” consiste en la ocultación de las pérdidas presentes y pasadas con el fin de ganar tiempo y seguir reteniendo el control, mientras se buscan o esperan soluciones.
  2. Aún cuando existen infinidad de procedimientos para ocultar la realidad económica de un banco, algunos de ellos podrían ser agrupados en un modelo: la técnica de la “cuenta de resultados invertida”. En una cuenta de resultados típica, la primera partida son los ingresos por intereses y la última los dividendos. Y éstos son el resultado de las sumas y restas de todas las partidas intermedias. Pero cuando los dividendos están en peligro, ciertos banqueros deciden que no pueden ser considerados como una variable, sino como un elemento fijo que se toma como base para construir el resto del estado por medio de la manipulación de cifras, sin que importe cuál pueda ser la realidad. La “cuenta de resultados invertida” tendería, pues, a adoptar la forma del modelo A, en comparación con una cuenta de resultados normal, como se muestra en el modelo B.

 

MODELO A

Dividendos

+ Beneficios no distribuidos

+ Impuestos

= Beneficio neto

+ Provisiones

± Ingresos y gastos diversos

= Beneficio de explotación

+ Gastos generales

- Comisiones

= Margen financiero

+ Costes financieros

= Ingresos por intereses

MODELO B

Ingresos por intereses

- Costes financieros

= Margen financiero

+ Comisiones

- Gastos generales

= Beneficio de explotación

± Ingresos y gastos diversos

- Provisiones

= Beneficio neto

- Impuestos

- Beneficios no distribuidos

= Dividendos

 

  1. Una vez que los dividendos han sido “decididos de antemano”, la primera partida a la que recurrirá un banquero para mantener los mismos dividendos será la de beneficios no distribuidos. Esto no es todavía una artimaña contable, pero sí el umbral del maquillaje. El banco está sacrificando su nivel de capital en aras de lograr una “buen imagen”. Ningún analista prudente creerá en ella, pero los inversores recibirán la remuneración a la que estaban acostumbrados.
    1. El problema siguiente surge cuando ya no es posible una ulterior reducción de los beneficios no distribuidos. Entonces el banquero en apuros pensará en manipular el beneficio neto, a fin de hacerle aumentar sobre el papel, aunque esto suponga pagar más impuestos. ¿Cómo? El banquero dispondrá de cuatro recursos principales para conseguir su propósito:

a)        Hacer provisiones por un volumen menor del necesario, por el procedimiento de las operaciones de crédito “siemprevivas”, o por superposición de garantías poco eficaces.

b)        Considerar como ingresos los intereses devengados pero incobrables.

c)        Revalorizar el activo

d)       Anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos.

  1. Operaciones de crédito “siemprevivas”. Los problemas más serios de un banco no se encuentran en los créditos clasificados como vencidos o morosos.

Esos suelen ser créditos menores, de los cuales el banco se está ocupando ya.

Las peores pérdidas de un banco están ocultas en los créditos clasificados por el banquero como créditos vigentes o “créditos buenos”. Esto significa que, cuando un banquero desea reducir las provisiones para hacer posible un nivel dado de beneficios y dividendos, no clasificará los créditos incobrables como vencidos o morosos, sino que los renovará sistemáticamente a lo largo de dilatados períodos de tiempo, con lo que evitará clasificarlo como vencido.

Normalmente refinanciará o activará también los intereses. Estamos ante una bola de nieve que puede conducir al desastre, porque estos créditos son cada vez más difíciles de cobrar. La posición de negociación del prestatario se ve reforzada ante la incapacidad del banco para adoptar medidas eficaces de recobro. Y se desarrolla una cultura de resistencia al pago. Estas prácticas son muy típicas de créditos a sociedades en las que el banco o sus banqueros poseen acciones o en las que el banco ha concentrado ya cantidades desproporcionadas de dinero. Un ejemplo muy significativo lo constituyen los bancos con altos volúmenes de créditos concedidos a países en desarrollo, cuando siguen renovando o reestructurando sus créditos una y otra vez sin efectuar las provisiones necesarias.

  1. Otro procedimiento típico para reducir provisiones es hacer que un crédito incobrable parezca bueno mediante la superposición de garantías, aunque éstas sean económicamente insuficientes para cubrir la deuda o imposibles de ejecutar. Por ejemplo: préstamos con hipotecas anteriores, garantías de fábricas cuyo negocio está en marcha y cuya ejecución plantearía problemas laborales, propiedades inmobiliarias con escasas o nulas posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el banquero considerará las garantías como si valiesen lo mismo que el principal y los intereses a devengar a lo largo de un período de tiempo. Una vez más, el prestatario también saldrá ganando.
  2. Mientras tanto, los prestatarios podrán seguir teniendo un capital negativo, unas pérdidas corrientes o incluso un “cash-flow” negativo, pero el banquero sostendrá que él no tiene que realizar la provisión para estos créditos y que el tiempo resolverá la apurada situación del prestatario. Incluso podrá llegar a decir que “no puede” realizar provisiones para estos y otros créditos incobrables, porque las leyes fiscales no lo consideran como gasto. Por tanto, dirá, estos créditos no so incobrables.
  3. Las prácticas descritas en los párrafos 21 y 22 no sólo inducen al banquero a efectuar menos provisiones de las que debería hacer, sino que le llevan igualmente a capitalizar los intereses, esto es, a considerar como ingreso los intereses refinanciados, con lo que, de hecho, aumenta las pérdidas ocultas.

Así pues, el banquero ha conseguido declarar mayores “beneficios”, no sólo porque las provisiones son menores, sino, lo que es aún más grave, porque los ingresos por intereses son mayores, gracias a los procedimientos que hacen que las operaciones de crédito parezcan “siemprevivas”.

  1. Supongamos que la práctica de las “siemprevivas” no resulta suficiente para mantener los beneficios al nivel deseado. El banquero tiene todavía otra salida: revalorizar los inmuebles o los títulos valores. Algunas legislaciones permiten revalorizar periódicamente los activos en épocas de inflación, sin coste fiscal. Algunos bancos hacen uso de esta ventaja para aumentar el valor contable de su activo muy por encima de su valor económico, creando así unos ingresos adicionales y/o unas reservas artificiales.
  2. Y lo peor de todo es que algunos banqueros pueden revalorizar su activo vendiéndolo a sociedades que tienen relación con el banco, por un precio superior al valor contable o incluso superior al valor real, considerando las diferencias positivas como ingresos. La diferencia negativa no aparecerá en el balance del comprador o, si aparece, no se consolidará en el balance del banco, como debiera hacerse. Por supuesto, dichas operaciones se financian con frecuencia con créditos del propio banco.
  3. Otro tipo de “revalorización”: una garantía puede ser insuficiente para cubrir el crédito en cuestión, pero, al ejecutarla o tomar el bien hipotecado en pago de deuda, el banco lo contabilizará sistemáticamente por el valor total del crédito pendiente de pago. Sólo si se vende después el bien ejecutado, se contabilizará la pérdida. Para evitarlo, puede retenerse indefinidamente el activo improductivo en el balance, ocultando mientras la pérdida,
  4. Otro tipo de práctica para ocultar pérdidas consiste en anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos, con frecuencia aplicando a la contabilización de los ingresos el principio del devengo (y no del cobro), aunque el cobro sea muy dudoso, y aplicando a los gastos el del pago (y no el del devengo).

 

 

GESTION A LA DESESPERADA

  1. La “gestión a la desesperada” (o huida hacia delante) es una expresión utilizada aquí para describir una situación en la que los banqueros se ven en el peligro de “tener que declarar una pérdida de capital, de tener que pagar menores dividendos o simplemente de no pagar ningún dividendo. En este estado de cosas, el banquero, además de recurrir al “maquillaje”, buscará también negocios de alto riesgo que le permite ganar tiempo y, si tiene suerte, poder compensar el deterior anterior. Las prácticas principales son:

a)        La especulación.

b)        La creciente concentración de riesgos en clientes con problemas.

c)        El pago de tipos de interés de pasivo por encima de los tipos de mercado.

d)       El cobro de unos tipos de interés elevados a los prestatarios.

  1. Cuando un entorno económico desfavorable, una competencia agresiva o una mala gestión técnica producen pérdidas corrientes y una elevada proporción de activos fallidos, el banquero buscará unas fuentes alternativas de ingresos, aunque contengan un alto riesgo. La mayoría de las veces serán actividades especulativas. Unos cuantos ejemplos típicos: compra de bienes inmuebles en épocas de inflación con la esperanza de que los precios seguirán subiendo indefinidamente y que se obtendrá un beneficio cuando se vende la propiedad; compra de terrenos para desarrollo urbanístico por medio de créditos concedidos por el propio banco; compra de valores en la creencia de que se obtendrá un beneficio a corto plazo. Frecuentemente, el beneficio no se materializa, debido a un cambio de tendencia en el mercado o a causa de unas estimaciones erróneas. Piénsese en una situación en la que una política monetaria restrictiva trae consigo deflación y reajuste, se reduce el volumen de operaciones en el mercado y el valor de los bienes inmuebles cae espectacularmente.
  2. Práctica de particular gravedad es la continuada concentración de nuevos riesgos en aquellos clientes problemáticos a los que se tienen concedidos ya fuertes volúmenes de créditos, no necesariamente en la esperanza de acabar recuperándolos, sino con frecuencia, para evitar que aflore la insolvencia del cliente, que acarrearía la del propio banco. Las distorsiones que esto produce en un banco o en un sistema son de gran trascendencia.
  3. Lo que ocurre a través de todo el proceso es que la proporción de activos inmovilizados y fallidos del banco crece cada vez más y que el rendimiento (que deberá alimentar los costes financieros, los gastos generales y los beneficios) seguirá disminuyendo. No importa cómo se aplique el “maquillaje”.

El problema es ahora el “cash-flow” real, y el banco comienza a experimentar dificultades de liquidez.

  1. En una situación de dificultades de liquidez, el banquero acudirá al mercado y ofrecerá unos tipos de interés muy altos a los posibles depositantes y a otros acreedores, incluso en el mercado interbancario. El banquero necesita mantener una imagen de crecimiento y espera poder repercutir sus altos costes financieros a los prestatarios, consiguiendo que el crecimiento absorba sus problemas. Pero, por encima de todo, necesita efectivo. ¿Para qué? No sólo pagar los intereses a sus depositantes, sino con frecuencia simplemente para poder pagar materialmente la nómina y otros gastos fijos. El principal de sus depósitos no esté ya dedicado a conceder nuevos préstamos en su totalidad.

En este punto, el banquero está tomando depósitos, sabiendo ya que es improbable que pueda reembolsarlos a los depositantes.

  1. En la medida en que el banquero pueda todavía conceder nuevos préstamos con una parte del aumento de sus depósitos, tratará de compensar la elevada remuneración que paga a los depositantes cargando a estos prestatarios unos tipos de interés que exceden de los precios de mercado. Lo que ocurre es que ahora se ve envuelto en un proceso perverso, porque la calidad de los prestatarios que pueden aceptar estos elevados tipos de interés no es probablemente la mejor. Se trata con frecuencia de prestatarios en apuros o de prestatarios relacionados con el banco o con los banqueros, que no están seguros de que tengan que pagar su deuda. A través de esta práctica, el banquero puede obtener unos márgenes de explotación elevados en sus cuentas de resultados, pero sólo sobre el papel.

FRAUDE

  1. El fraude puede haber sido una de las causas de las pérdidas de un banco en una fase inicial. Este es frecuentemente el caso cuando un banco ha sido fundado o adquirido por especuladores u hombres de negocios que pretenden usarlo para sus propios intereses. El fraude está implícito también en la “gestión de maquillaje”, en la medida en que es una forma de ocultar la verdad al público, en un negocio que está basado en la confianza. No obstante, el fraude es tratado aquí al final del proceso, para sugerir que un administrador que antes era bueno puede convertirse en un administrador fraudulento, a través de un proceso de deterioro como el descrito en este documento. De hecho, cuando se acerca la falta de liquidez y el banquero siente que el final se aproxima, puede abrigar la tentación de sacar dinero del banco. El canal más típico para hacerlo es la auto-concesión de créditos. Esto es, la concesión de créditos a sociedades que son propiedad del banquero o que están relacionados con él o con personas a él asociadas. Otro fraude típico de esta situación de última hora es “la propiedad pendular” de bienes o de sociedades que son propiedad del banco o del banquero. Si el bien o la sociedad son valiosos, el banquero o personas interpuestas pueden comprársela al banco a bajo precio. Si el bien o sociedad pertenece al banquero en apuros y está en malas condiciones, puede hacer que el banco se la compre a él a un alto precio. Después de todo, él es quien manda. En uno y otro caso, pueden mediar importantes comisiones, cuyo destino último no siempre se conoce.

Naturalmente, todas éstas operaciones se materializan “debidamente”, con garantías mal documentas o a través de fiduciarios, sociedades ficticias y otros métodos similares, con el fin de eludir cualquier control.

UNAS BREVES LINEAS SOBRE EL DETERIORO DE LA CULTURA

  1. El deterioro de la cultura de gestión es una de las consecuencias de mantener los problemas sin resolver. Pero es también una fuente de problemas duraderos. La actitud y el ejemplo de los altos directivos se contagian a los mandos intermedios y a otros escalones de la organización. Una mala cultura de gestión es difícil de cambiar. El cambiarla puede tardar, como mínimo, el mismo tiempo que duró el proceso de deterioro. A menos que cambien varios escalones de directivos, en cuyo caso puede acelerarse el cambio. Esta es una de las razones por las que se defienden las fusiones como solución a las crisis. Se resumen a continuación algunas características de una cultura deterioradas;
  • Las cifras sobre el papel se confunden con los hechos y con el dinero. La ocultación y el engaño se transforman en algo normal.
  • Los especuladores se convierten en los directivos “ideales”, dado que la especulación llega a ser el negocio “ideal” por ser una de las pocas esperanzas de recuperación.
  • La promoción de los directivos se basa en la lealtad, no en la competencia. Los sistemas de información a la dirección y el trabajo en equipo desaparecen gradualmente.
  • Las actividades de auditoría interna son recortadas o limitadas a la investigación de problemas de poca importancia en sucursales menores.
  • Los directores de sucursales se convierten en profesionales “cojos”. Reciben instrucciones de concentrarse en la obtención de depósitos a alto precio y suspender la concesión de créditos, ya que toda la actividad de concesión de créditos se va concentrando gradualmente en la sede central y, como mucho, en las sucursales principales del banco.
  • El hecho de que el dinero sea la materia prima del banco y la “necesidad de prestigio” conducen a una inflación del personal, de los salarios y de los gastos generales. El lujo en las instalaciones se convierte en regla.
  • Como contrapartida de la cultura del impago entre los prestatarios del banco en apuros, los banqueros desarrollan la cultura del no recaudo, para evitar que aflore su insolvencia.

LECCIONES QUE SE DESPRENDEN

  • Muchas de ellas van ya expresas o implícitas en el texto precedente, pero merece la pena correr el riesgo de repetición, en beneficio de la síntesis. Así pues, se formula a continuación un breve resumen.
  • La regulación y la supervisión no son panaceas, pero son pilares necesarios para un sistema financiero sólido, que pueden limitar los daños causados por la mala gestión y hacer que la política macroeconómica sea eficaz.
  • Una regulación y una supervisión buenas pueden resultar ineficaces si no existen unos mecanismos para solucionar los casos de insolvencia. Esta situación puede incluso conducir a la corrupción del supervisor quien, por carecer de instrumentos o de voluntad política, puede verse llevado a tolerar y ser cómplice de la ocultación.
  • La mala gestión es un ingrediente clave en todas las crisis bancarias. Sólo en el caso de un cataclismo económico total puede verse una buena gestión desbordada por los acontecimientos y, aún en tales circunstancias, se observa la existencia de buenos gestores y de malos gestores. Los buenos gestores pueden limitar los daños en una medida considerable.
  • La calidad de la gestión es dinámica. Una vez que un banco ha perdido una parte importante de su capital, sin los cambios adecuados en la gestión y sin que se le haya sido inyectado capital nuevo, es muy probable que se produzca un proceso acelerado de deterioro.
  • La perpetuación de una mala gestión hace probable la multiplicación de las pérdidas, no sólo por la necesidad de financiar las anteriores, sino también por el daño causado por una cultura deteriorada, con actividades y prácticas que producen nuevas pérdidas en espiral - La exigencia de niveles mínimos de capital no sirva de mucho, a menos que se regule y se haga cumplir un sistema adecuado de clasificación de activos, de constitución de provisiones y de suspensión de intereses si no se cobran.
  • Los créditos vencidos o morosos que figuran en el balance como tales pueden ser poco significativos para juzgar la solvencia de un banco, si se les compara con los grandes créditos incobrables clasificados como corrientes. Cuanto mayor sea el crédito incobrable, mayores probabilidades hay de que figure como corriente. De otro modo, el banquero aflorará sus problemas más graves.
  • Como consecuencia de lo dicho anteriormente, los créditos reestructurados y los créditos renovados son el lugar ideal para ocultar las pérdidas y también la mejor forma de mostrar un capital y unos ingresos ficticios, al evitar hacer las correspondientes provisiones y considerar como ingresos los intereses devengados incobrables.
  • Mediante prácticas de ocultación y una elevada remuneración de sus pasivos, un banco puede continuar mucho tiempo en situación de iliquidez, al tiempo que va perdiendo su capital varias veces. En otras palabras: cuando la falta de liquidez se hace presente en un banco, estamos frente a una situación de insolvencia profunda, que puede haber consumido no sólo los recursos propios, sino también una parte considerable de los recursos ajenos.
  • La identificación de las pérdidas y el reconocimiento de las mismas en los libros es causa de problemas, pero puede obrar milagros: desencadena en tiempo oportuno las medidas correctoras por la presión del mercado y de los órganos societarios, sin necesidad de que intervenga la autoridad.
  • Esta afirmación es particularmente importante en el caso de que el propietario del banco sea el Estado, situación en que algunos consideran que la pérdida del capital tiene menor gravedad. En tales casos, la identificación y transparencia de la situación de pérdida es esencial. Está en juego el dinero del contribuyente y, a través de un adecuado conocimiento público de la situación, no sólo los directivos, sino también los políticos pueden acabar siendo más cautos.
  • Los banqueros y los políticos pueden caer en la tentación de considerar que las crisis financieras se deben siempre a causas propias del sistema en su conjunto y a razones macroeconómicas. Los malos banqueros encuentran así un buen argumento para abogar por una política macroeconómica que les sea favorable o para que el gobierno les salve con subvenciones. Los políticos encuentran un buen argumento para aplicar únicamente remedios macroeconómicos, para salvar a unos y a otros indiscriminadamente sin crearse enemigos o, lo que es peor, para cruzarse de brazos y no hacer nada.
  • Los males que origina el deterioro de la gestión y los recursos que tiene un banco insolvente para demorar la falta de liquidez, tal y como se ha descrito anteriormente, deberían inducir a reaccionar con la mayor rapidez posible ante la insolvencia de un banco. De otra forma, las `pérdidas pueden aumentar en progresión geométrica y los nuevos depósitos se destinarán a actividades sin futuro, en lugar de a actividades productivas. Esto no sólo es un peligro para casa institución en particular, sino para el sistema financiero en su conjunto.
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2 comentarios

nelson -

muy

Afonso de Laxes -

Conozco el trabajo publicado anteriormente, de D. Aristóbulo de Juan, que fue Director General del Banco de España, y lo he divulgado todo lo que he podido. ¿Lo tuvieron en cuenta los Inspectores del Banco de España? Creo que su silencio -no vale la carta al Sr. Solbes en 2006, conocida años más tarde- ha perjudicado muchísimo a nuestro país. Pudo evitarse la ruína. En "El Quijote" hay una frase que viene al dedo con este tema: "Tarde piaches".
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